Cruzar en 2012 las puertas de las sedes que Iberia tenía repartidas por Madrid era como entrar en la ficticia agencia de publicidad Sterling Cooper, de Nueva York, donde trabajaba el equipo de Don Draper de Mad Men. Grandes despachos rodeados de secretarias y más personal directivo del necesario. “En 2012, Iberia seguía siendo como un ministerio. Era necesaria una transformación cultural para superar las barreras de una firma rígida y jerárquica”, dicen fuentes de Iberia

Aunque todavía queda mucho trabajo por hacer -Luis Gallego, presidente de la compañía, ya ha anunciado un ERE voluntario de 1.000 personas para mantenimiento y servicios centrales, que emplean a 5.140 personas-, en los últimos años Iberia ha vivido una metamorfosis que la ha alejado del espíritu corporativo de los años 60: ha reducido un 50% la estructura directiva y ha eliminado verticalidad. “Ha pasado de ser un gigante con pies de barro a una firma ágil, con capacidad para adaptarse al mercado, que cambió con las low cost“, explican fuentes financieras.

Durante el proceso de transformación, tanto o más traumático que el vivido por Gregor Samsa cuando despertó convertido en un insecto gigante –La Metamorfosis de Franz Kafka, 1915-, Iberia perdió la corona de su logo, se mudó a un edificio en la calle Martínez Villergas sin despachos, eliminó más de 3.634 puestos de trabajo, cerró rutas, creó una aerolínea de bajo coste, ajustó y modernizó su flota, desarrolló un nuevo producto, redujo gastos y puso coto a la sangría económica: pasó de perder más de un millón de euros al día a lograr un beneficio operativo de 247 millones en 2015.

En esta línea, el ROI (retorno sobre la inversión) de la aerolínea roza el 8,7% y el objetivo de IAG es que sea del 15%. A su vez, la cúpula de la matriz ha impuesto otra de serie de objetivos para el margen operativo que la firma debe alcanzar: la meta está entre el 10 y el 14% y en los últimos doce meses alcanzó el 6,5%.

“Iberia está a mitad de camino para alinear su rentabilidad con la de IAG”, asegura Gallego. Por ello, la firma sigue trabajando en la “contención de gastos”. “Las aerolíneas tradicionales son más ineficientes que las de bajo coste, pero lo compensan con fuertes ingresos. En nuestro caso, Iberia no tiene la capacidad de generar tanta facturación por los mercados en los que opera, que tienen una baja demanda de business, por lo que nos centramos en reducir costes, que es lo que podemos controlar”, dicen fuentes de la compañía.

“La contención de los costes año a año es fundamental e Iberia sigue actuando en ello. Todavía quedan pendientes ajustes de las unidades para que sean rentables”, dicen fuentes de Sepla, el sindicato de pilotos, que trabaja para que Iberia sea fuerte y así reestablecer sus condiciones laborales.

“En 2017 empezaremos a negociar el convenio colectivo para recuperar los sacrificios hechos. Con la apertura de rutas, ya hemos llegado al nivel de horas de vuelo precrisis y esperamos que la compañía alcance la rentabilidad para reestablecer el sueldo”, asegura Sepla. El colectivo aceptó una rebaja salarial del 14%.

Gallego vs Lozano

Pero no siempre hubo tanta sintonía entre los trabajadores y la dirección de Iberia. En los primeros años de la crisis, con Rafael Sánchez-Lozano y Antonio Vázquez a la cabeza, estalló una guerra entre la cúpula y la plantilla que se saldó con varias jornadas de huelga.

El desencuentro entre sindicatos y dirección era total y Sánchez-Lozano llegó a plantear un Plan Director que contemplaba dividir Iberia en tres compañías, denuncian desde el sindicato de TCP, Sitcpla. Hasta tal punto llegó la tensión y las presiones desde la matriz IAG, que Ana Pastor, exministra de Fomento, intervino.

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Pastor participó en varias reuniones entre empresa y sindicato y se facilitó más de una mediación. “Rafael Sánchez-Lozano no era la persona adecuada para sacar adelante Iberia. Aniquiló las relaciones laborales y se enfrentó con todo el que pudo”, explican desde Sepla. Fuentes cercanas a Sitcpla aseguran que el exconsejero delegado tenía “una posición arrogante”y “no quería negociar”.

Así las cosas, la paz social parecía algo imposible de lograr hasta que Luis Gallego llegó a la dirección de Iberia a finales de marzo de 2013. Los colectivos aseguran que el papel de Gallego fue clave para alcanzar un acuerdo y que ha hecho una gran labor para asegurar su futuro.

“Gallego tiene voluntad de diálogo y capacitación profesional. Conoce el negocio y creía que sin los trabajadores no se podía salvar Iberia”, explican fuentes sindicales. En esta línea, Gallego quería que “la plantilla y la opinión pública se sumaran al plan de transformación”.

Retomar el control

En marzo de 2013, los sindicatos de Iberia y la dirección de la compañía firmaron la propuesta de acuerdo del mediador Gregorio Tudela, que implicaba una reducción salarial del 18 y el 11% para vuelo y tierra. Tudela abrió la puerta a que se negociara la producción a cambio de reducir los recortes, un reto que aceptó Gallego cuando llegó.

Así, durante un año, trabajadores y dirección negociaron un acuerdo mientras se recortaba la oferta, se reducía la flota y se cerraban varias rutas. En 2013 tuvo una pérdida operativa de 482 millones, la mitad que en 2012. Gallego buscaba que la plantilla se sumara de forma voluntaria, algo que logró en 2014.

El proceso de vuelta a la rentabilidad ha permitido a la dirección retomar el control de su negocio, aterrizar en nuevos mercados, recuperar rutas cerradas y acelerar la renovación y ampliación de su flota con la compra de más de 48 aviones de largo y medio radio, que entrarán en operación entre 2016 y 2021.

Así, este 2016, Iberia ha abierto una ruta directa a Shanghai, ha recuperado los vuelos a Johanesburgo y Puerto Rico y unirá Madrid y Tokio en octubre. El largo radio es su principal fuente de ingresos -aporta el 65%-. Este negocio depende en gran medida del corto radio, es decir, de Iberia Express, que pese a la conmoción que supuso su creación, es una herramienta básica para llenar los aviones y ganar competitividad.

Un artículo publicado en El Economista