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El arte de pedir disculpas en el trabajo

Nos pasamos infinitas horas en el trabajo, junto a personas a las que vemos más que a nuestra familia o amigos. A no ser que nuestro empleo se desarrolle en un entorno en el que no haya que relacionarse con mucha gente, lo normal es que surjan conflictos y con ellos las disputas.

Para que un malentendido no se agrande y acabe convirtiéndose en un problema que perjudique al equipo, lo mejor es apostar por la reconciliación y por unas disculpas sinceras. Pero recordemos algo esencial, el perdón debe nacer del corazón, sobre todo por nosotros.

El perdón auténtico, libera el rencor, apacigua la rabia y busca el acercamiento, no se limita a un «lo siento». Si el objetivo en una empresa, es reparar daños y volver a empezar de cero, hace falta algo más.

En ocasiones, no somos conscientes de la importancia de mantener un buen clima laboral. No siempre está todo en manos del jefe o líder, a veces, entre compañeros es sano que exista un intento de rectificación, somos adultos y al fin y al cabo también capaces de gestionar problemas.

Lo positivo de admitir un error no debería ser un mero trámite, sino un acto en el que hay un propósito de enmienda, una voluntad de reparación, un cambio, el deseo de construir un nuevo escenario.

Aunque mostrar empatía es la clave, no siempre es fácil. Si, a pesar de los esfuerzos, dos personas no interpretan de modo similar un hecho, o hacen distintas lecturas, será casi imposible que lleguen esas disculpas.

Por lo que una de las dos partes, deberá apostar por una inteligencia emocional más elaborada, o si se prefiere deberá demostrar más interés por volver a la normalidad y cerrar el problema con alguna frase del tipo: «Aunque no fue mi intención, creo que te hice sentir…»

¿Cómo sabremos si esas disculpas han sido tomadas en serio? El tiempo nos lo dirá.Y es que la confianza de alguien se recupera más con hechos que con palabras.

Razones de peso para contratar a una persona mayor de 45 años

Si los jóvenes se quejan del precario panorama que tienen cuando se asoman al mercado laboral, imaginemos a quien ha cumplido los 40 y le pilló la crisis económica con una hipoteca por pagar, con hijos, y las cargas habituales a nivel económico.

A todo esto hay que añadir que la sociedad te señale como ‘viejo’ cuando lo que estás es en tu mejor momento personal y profesional. ¿Qué tiene un chico de 25 años que no tenga otro de 45? Aparte de lo obvio, veinte años menos, sólo se podría añadir juventud y, depende de la persona.

Querida empresa: estás perdiendo talento

Ni todos los jóvenes son emprendedores y sabios, ni todas las personas al cumplir los 40 son un filósofo de la Antigua Grecia a quien acudir. Pero si de entrada las etiquetas no son justas, ¿dice adiós una persona al superar la treintena a todas sus facultades y habilidades si ya las poseía? No.

¿Alguien se imagina la posibilidad de que los promotores musicales no quisiesen contratar a Bruce Springsteen por ser mayor?

¿Por qué para ciertas profesiones tener más de 40 está bien valorado?, ¿Qué opinión tienen las empresas sobre los mayores de 45?, ¿Por qué consideran a una persona en la cuarentena “no apta para trabajar”?.

La leyenda urbana sobre una persona de más de 40 que no quería aprender

Voy a poner un ejemplo mediático. Me refiero a Los Lobos, ese grupo de cuatro ‘chavales’ que participan en un concurso llamado Boom desde 2017. Todos han superado los 40 años y cada tarde se meriendan a los equipos contrarios.

¿Sus habilidades? Conocimientos de Historia, Ciencia, Literatura, Cine, Música y un largo etcétera. Hace poco leí que uno de ellos estudia todos los días. ¿Quién afirma que los mayores de 40 años pisan el freno y no quieren aprender?

Ventajas de contratar a una persona de…

Ese será el momento ideal, cuando en una empresa te hagan un contrato por tu valía no por tu edad. Los estereotipos son injustos y están para romperlos. Tanto en el mundo de la creatividad como en el de cualquier oficio, siempre ha habido gente curiosa, sin importar su sexo o su edad.

Otra idea preconcebida es la de pensar en las cargas familiares, de hecho he comenzado el artículo hablando de hijos. ¿Cuántos hombres y mujeres han cumplido los 40 y no tienen niños? Que hablen las estadísticas. Así que la flexibilidad para viajar o cambiar de residencia por trabajo, tampoco es un problema.

Cuando el trabajador nuevo es productivo desde el primer día

Existen diferentes protocolos para recibir a un trabajador nuevo en la empresa, desde el más elaborado al que sencillamente va de la mano de no indicar ninguna instrucción ni palabra de bienvenida y que éste se las arregle como pueda.

Lo interesante y coherente sería ofrecer toda la información necesaria para desempeñar su trabajo y a la vez, detalles extra relacionados con la empresa por si tiene alguna duda. Todo de la mano, de una buena acogida por parte del resto de la plantilla.

Ser el nuevo, también tiene sus ventajas

La principal, si has estado atento a las instrucciones para desempeñar tu puesto de trabajo, es llevar a cabo ese tipo de acciones que otros compañeros, que por apatía, falta de conocimiento o pasotismo no comparten con el cliente.

Por poner un ejemplo, muchas empresas ofrecen la oportunidad de inscribir al cliente en un club donde los descuentos, promociones y demás extras le hacen sentir exclusivo e importante.

Pero resulta que un buen día, tras llevar años comprando en el mismo lugar, es un trabajador nuevo quien te anuncia que una prenda tiene un descuento sólo para ti.

Escuchar, preguntar y socializar

Si has escuchado bien todo lo relacionado con la empresa, probablemente seas quien ha hecho feliz a ese cliente al que le has descontado un 10% en una prenda, pero como lo normal es que estés nervioso, no temas preguntar, preguntar cualquier nimiedad.

Sobre todo, si volviendo al principio, las pautas que te han dado son nulas o escasas. No se trata de querer impresionar al jefe, en realidad se trata de que a fin de mes, sigas ocupando tu puesto. Demostrar interés es un punto a tu favor.

Si nadie ha tenido la deferencia de presentarte al resto de los compañeros, hazlo tú. No hay nada más lamentable que coincidir con gente a la que verás a diario y no sepas ni su nombre. Es hora de vencer la timidez y de que el resto sepa que eres una persona cordial.

Crecer y evolucionar en la empresa, la clave para mantener empleados motivados

Es muy difícil mantener la motivación en la empresa cuando sabes que has tocado techo. Que por muy bien que lo hagas, no vas a cambiar de puesto, no vas a aprender nada nuevo y que lo mejor que puedes esperar es que llegue fin de mes para cobrar. Por eso es necesario ayudar a los trabajadores a crecer y evolucionar en la empresa.

Quizás no vamos a cambiar de puesto, no vamos a cobrar más, pero a pocas inquietudes que tengamos seguro que hay aspectos en nuestro trabajo que podemos mejorar. En esta cuestión suele haber dos tipos de perfiles de empleados, los que directamente se niegan a o creen que los cursos y la formación recibida es inútil y aquellos que la abordan como una oportunidad para mejorar.

Para evitar excusas, si la empresa quiere que los empleados realicen dichos cursos tendrían que estar en horario laboral. Si ya existe cierta resistencia y además por cuestiones organizativas los cursos se hacen fuera de horas, tendremos un problema. Después el curso debe ser interesante.

Es cierto que algunos son cuestiones de actualizaciones legislativas o similares que son cuestiones que necesitamos saber. Un ejemplo serían las reciente novedades introducidas por la LOPDPGDD, actualizando y complementando el RGPDD que muchos trabajadores desconocen y por ello incumplen en muchas ocasiones. Seguro que no es un tema apasionante, pero si necesario en el trabajo.

Después hay que buscar cursos o pequeñas formaciones que sean atractivas para los empleados. Puede que seas camarero y que tu trabajo sea poner bebidas detrás de una barra. Parece que poco más vamos a aprender, pero un curso de cocktelería nos puede abrir una nueva perspectiva. Seguiremos sirviendo vermú a nuestros clientes, pero de otra manera. Lo podemos aplicar a diferentes sectores.

De otra manera en muchos casos serán ellos los que busquen sus propios cursos, los que mejoren su formación y abran la puerta a mejorar sus condiciones para acceder a otros puestos de trabajo. Y cuando tengan una oferta de otra empresa, quizás sea tarde para tratar de retenerlos en nuestra organización.

5 cambios clave en la cultura de trabajo para 2030

La cultura de trabajo está siendo sacudida por numerosos factores y cambios en los últimos tiempos, desde la evolución tecnológica al poder de los datos o a la captación del talento. Esta es la panorámica que nos encontraremos en 2030.

La cultura de trabajo es el ADN de la personalidad de cada compañía, en la cual están tatuados los valores, las expectativas de comportamiento, las prácticas y otras normas tanto tácitas como explícitas relacionadas con la compañía.

5 cosas que los empleados valoran más que un aumento de sueldo

Un estudio realizado a 2000 trabajadores por ServiceNow revela las exigencias más deseadas por los empleados y que pueden resultar claves para retener talento por parte de las compañías.

Vivimos tiempos en los que la captación, y especialmente la retención de talento, se han convertido en una odisea para las compañías: un problema que en el tejido empresarial empresas de la UE cuesta 320.000 millones anuales. Los empleados de alto desempeño no reparan únicamente en el sueldo neto anual o contemplan la subida salarial o los incentivos económicos como únicos motores para permanecer en la empresa, sino que la mayor parte buscan realizar un trabajo significativo, contar con equipos de primera y mejorar sus posibilidades de conciliación laboral.

La fuerza motivadora del liderazgo

Es realmente curioso como los grandes líderes, especialmente en las grandes organizaciones, no son percibidas como sino como imágenes mentales.

Esto se hecho se da especialmente en las personas en las órbitas exteriores, desde los departamentos operativos hasta las unidades de negocios, para quienes son construcciones imaginarias. Los empleados crean imágenes de lo que parecen ser los líderes, en función de los correos electrónicos, tweets, discursos o, incluso, de las curiosidades que les llegan a sus oídos.

CÓMO SE CREA LA IMAGEN PERCIBIDA DE UN LÍDER

Las empresas esperan que las personas de alguna manera se inspirarán en las imágenes mentales que crean de sus líderes. Pero, los empleados tienen juicio crítico y una deficiencia percibida en un líder puede socavar fácilmente su imagen.

SE TIENDE A JUZGAR LOS LIBROS POR SU PORTADA

A todos nos ha pasado un buen título y una buena portada hanresultado suficientes para comprar un libro. Con las personas, nos ocurre lo mismo. Solemos contentarnos basando nuestras evaluaciones de la capacidad y el atractivo de un líder con muy poca información. De hecho, solemos preferir tener poca información, ya que es más fácil de digerir.

LA BÚSQUEDA DE RESPUESTAS

Los empleados buscan respuestas a algunas preguntas específicas que orbitan alrededor de cuatro puntos fundamentales: cuidado, estándares, visión y humanidad. Es decir, ¿se preocupa por el equipo humano que compone la organización?, ¿su estrategia de negocio se fundamenta en altos estándares de calidad?, ¿qué precepción tranmite sobre el futuro?, ¿una persona cercana y accesible?.

EL PODER NARRATIVO

Preferimos obtener respuestas a estas preguntas en forma de historias, que luego se utilizan para crear la imagen mental. La imagen ayuda a las personas a decidir si creen en él y siguen al líder. Al evaluar las historias, las personas prestan atención a aquellos que perciben como dignos de confianza e ignoran el resto. Al evaluar la confianza, se buscan momentos inesperados de franqueza y cuentas de terceros imparciales, comunicadas a través de canales informales y sin guiones. Las interacciones formales y planificadas no proporcionan estos momentos.

Una parte importante del trabajo es saber quién en su organización está atravesando momentos difíciles y encontrar formas de ayudar a esos empleados. Una nota personal para alguien que está de baja por enfermedad, o un agradecimiento en persona a un empleado que trabajó horas extendidas durante un período particularmente crucial, ayudará a expresar su preocupación.

Los trabajadores prefieren independencia y autonomía, pero la mayoría de ellos desea ejercer su independencia al servicio de altos estándares. Esos estándares provienen del líder. Los bajos estándares conducen a un bajo compromiso, incluso para los empleados más automotivados, sin embargo, los altos estándares son energizantes.

Generar historias que sugieran que eres un visionario puede ser un desafío. Lo que encontramos es que generalmente son historias sobre el pasado que hacen que los demás crean que serán visionarios en el futuro. Una historia convincente sobre cómo comenzó una empresa puede servir para este propósito.

Por último, la humanidad es lo que lo hace parecer accesible, lo que hace posible que los demás se identifiquen y se relacionen contigo. Si eres de las personas implacablemente orientados al éxito del mundo corporativo, recuerda que los fracasos e incluso las debilidades son el centro de las historias que comunican tu condición humana.

La mejor manera de difundir nuestra historia es a través de representantes, empleados que han tenido interacciones inspiradoras con nosotros y han difundido las historias en toda la organización. Estas historias formarán un ejército de imágenes mentales que movilizarán a las personas para lograr los objetivos.

4 cosas que jamás debería decir un líder

Un líder tiene que ser un ejemplo y un apoyo para su equipo, dirigiéndolo en la dirección adecuada sin ser autoritario. No es una tarea fácil, y para ser un buen líder deberás cuidar incluso tu lenguaje. Estas son 4 cosas que jamás debería decir un líder.

Cualquiera puede mandar, pero no todo el mundo puede liderar. Un buen líder es aquel que apoya a todos los integrantes de su equipo, guiándoles en la dirección correcta, dándoles además autonomía a la hora de desempeñar su labor.

No es una tarea fácil. Un líder debe convertirse en un modelo a seguir convirtiéndose en un cómplice para el trabajador, no una autoridad. Para convertirte en un buen jefe tienes que cuidar hasta tu lenguaje.

Hay algunas cosas evidentes que no debe decir un líder, dado el puesto influyente que tiene. Nada de alegar que solo llevas a cabo una labor porque la empresa te obliga, ni contar cotilleos o criticar a otros miembros de la plantilla. Pero hay veces que una afirmación o pregunta, que parece inofensiva, daña la dinámica del equipo.

Estas son 4 cosas que un buen líder jamás debería decir:

  • “Sigue haciendo lo que haces”: Si un empleado quiere saber cómo puede mejorar esta respuesta no le ayudará en absoluto. Es importante que como líder sepas cómo hacer una crítica constructiva. Corresponde a tus empleados más ambiciosos con feedback que les ayude a avanzar, e incita al resto a querer progresar continuamente con tu ayuda. En caso de estar completamente satisfecho con la labor de un empleado díselo saber y plantea nuevos retos; otra opción es revisar sus objetivos profesionales para ver cuál es el próximo que podrían alcanzar.
  • “¿Está todo claro?”: Si quieres saber si tus empleados se han enterado de las directrices que les has dado esto no te ayudará demasiado. Puede que crean que lo han entendido o que no se atrevan a admitir que no lo tienen claro. En cambio diles que vais a revisar los aspectos principales para aseguraros de que no hay ningún malentendido.
  • “Fracasar no es una opción”: Vale que quieras motivar a tu equipo, pero así no es como tendrías que hacerlo. Fracasar no es algo malo, el miedo a fallar tan solo frenará a tus empleados. En vez de atreverse con algo muy innovador irán a por lo seguro pero menos beneficioso. En cambio incítales a innovar y enséñales a aprender de sus errores.
  • “No quiero que me traigas problemas, quiero soluciones”: Es importante que tus empleados sepan cómo resolver problemas sin tu ayuda, pero si no te ven como un apoyo cuando hay algo que no saben solucionar lo más probable es que la próxima vez se callen y el problema no se resuelva. En cambio siéntate a ayudarle a encontrar una solución. Recuerda: estás ahí para guiarles, no para hacer su trabajo.

Vía | themuse

No lo cuente todo: demasiada transparencia puede ser contraproducente

Se dice que la luz del sol es el mejor desinfectante. Resulta tentador creer que si arrojamos luz sobre las malas conductas, estas desaparecerán.

Así, cuando el escándalo de las emisiones de diésel de Volkswagen salió a la luz, la canciller alemana, Angela Merkel, exigió transparencia total en respuesta. Cuando se retiran productos alimentarios contaminados, los defensores de los consumidores exigen una mayor transparencia a las cadenas de suministro. Cuando opacos instrumentos financieros amenazan la economía global, la transparencia es la solución propuesta. Tanto si las cuestiones suscitadas tratan del uso de fuerza por parte de los agentes de policía, el uso del correo electrónico de los políticos o el uso de compensaciones por parte de los mánagers, la respuesta es siempre la misma: transparencia.

Nunca ha resultado más fácil recopilar informaciones sobre lo que estamos haciendo y compartirlas con el mundo. Pero antes de abrirnos totalmente, deberíamos ser conscientes de que la transparencia no representa una solución universal y hasta puede generar problemas nuevos.

No hay duda de que necesitamos transparencia para conocer lo que está sucediendo dentro de nuestras organizaciones y que podemos emplear estas informaciones de manera constructiva para reducir las malas conductas. El error, no obstante, consiste en dar por hecho que existe una relación 1:1 y racional entre la transparencia y la inocencia. Los seres humanos no somos perfectamente racionales y la transparencia absoluta no elimina por completo los malos comportamientos.

De hecho, demasiada transparencia puede generar unas condiciones profesionales en las que los empleados sienten que su autonomía y carácter único están siendo desafiados. Sólo podemos esperar que se rebelen.

Las consecuencias de demasiada transparencia

En base a las investigaciones existentes y mi propia experiencia con la consultoría, he concluido que la transparencia total en las organizaciones de hoy puede realmente limitar los comportamientos constructivos y recíprocos entre empleados. Existen cuatro motivos principales para esto.

Demasiada transparencia puede generar una cultura de culpa. La transparencia total se supone que ha de sacar las cosas a la superficie. Los hechos entonces se supone que hablarán por sí solos. Pero de por sí, los hechos no generan una cultura que busque entender por qué ha sucedido algo. En lugar de averiguar por qué se ha cometido un error, sólo se conoce el error y quién lo cometió. Al principio esto podría revelar problemas o transgresores obvios, pero a largo plazo centrará demasiado la atención en el «qué» y demasiado poco en «por qué». Centrarse demasiado en los resultados genera una cultura de culpa que desanimará incluso a sus mejores empleados, puesto que hasta ellos a veces cometerán errores.

En un ejemplo trágico, en una empresa energética holandesa que empleaba rígidos y transparentes estándares de seguridad para lidiar con los desechos tóxicos, los empleados se encontraron al encargado de seguridad de la empresa muerto a causa de un accidente laboral. Parece ser que había violado los cuidadosos estándares que él mismo había implementado. En lugar de preguntar por qué o cómo esto le había sucedido a una persona con un historial de comportamiento casi perfecto, la empresa se centró en los hechos en lugar de las razones de los mismos. Esto dio la impresión de que se culpaba al encargado de seguridad de lo sucedido. Eso a su vez dañó el ánimo colectivo e hizo que los empleados se sintieran desconfiados.

Demasiada transparencia puede aumentar la desconfianza. Al principio, esto parece paradójico: ¿no aumentaría la confianza la transparencia? Considere al típico «microgestionador» que le pide documentar cada paso de sus cálculos para que pueda comprobar que haya llegado a la respuesta correcta. ¿Sentiría que esa persona confía en usted?

Nuestras propias investigaciones demuestran cómo este mecanismo se desenvuelve en las comunicaciones cotidianas. Les pedimos a los participantes en nuestros estudios que evaluaran a las organizaciones en las que la norma consistía en poner en copia a otros en los correos electrónicos y a las organizaciones en las que los compañeros sólo eran incluidos ocasionalmente en copia. También apareció una tendencia en la que las organizaciones que mostraba que los compañeros que casi nunca ponían en copia a otros eran menos desconfiadas. Aunque incluir a todos los involucrados en un proyecto en un correo electrónico es una clara señal de transparencia, nuestros resultados indicaron que la gente evalúa esta práctica como una señal de desconfianza, algo que reduce su propia confianza y compromiso con la organización.

Un exceso de transparencia puede aumentar las trampas. La transparencia total en entornos laborales puede fomentar la actitud entre empleados de creerse con derecho a engañar al sistema cuando puedan sin ser detectados, puesto que en teoría la compañía «lo sabe todo».

Considere una historia que me contó un ejecutivo de una empresa educativa. Los empleados, que percibían una prima en función del número de alumnos suyos acabaron logrando un empleo, tenían que documentar cuidadosamente el rendimiento de los alumnos en detalle durante todo el programa. Pero después de documentar diligentemente estas informaciones, que eran compartidas públicamente por toda la empresa, los empleados parecían sentirse con derecho de hacer unas pequeñas trampas al final. Algunos empleados engordaban sus primas al considerar las becas no remuneradas como «empleos» aunque eso iba en contra de la política de la empresa.

Aunque puede parecer una lógica perversa, o tal vez una reacción ante un sistema de incentivos mal diseñado, las investigaciones han encontrado que no se encuentran solos.

Un trabajo de Daylian Cain, George Loewenstein y Don Moore, publicado en la revista Journal de Legal Studies, demuestra que cuando los comerciales informan de conflictos de intereses, pueden emerger comportamientos destructivos más adelante. La idea es que proporcionar a la otra parte una información completa acerca de los intereses de uno hace responsable a esa otra parte de supervisar su comportamiento. Además, también proporciona una especie de licencia a la persona que informa – habiendo hecho algo para el bien común, ahora parece sentirse con derecho a perseguir sólo sus propios intereses.

Demasiada transparencia puede generar resistencia. Las organizaciones que abogan por una transparencia total con el objetivo explícito de castigar la mala conducta y premiar los buenos comportamientos pueden dar la sensación de comunicar estándares morales que resultan imposibles de respetar. Si sus empleados tienen esta impresión, serán motivados a mostrar resistencia ante el sistema existente, lo que resultará en menos comportamientos de ciudadanía organizativa.

Considere, por ejemplo, la investigación que publiqué junto con varios colaboradores en Leadership Quarterly. En varios estudios de encuesta, demostramos que, cuando los empleados perciben que sus líderes están demasiado motivados por la ética, demostraron los mismos comportamientos negativos que cuando los líderes eran percibidos como muy poco éticos. Sólo los líderes percibidos como moderados en sus exigencias éticas fueron eficaces a la hora de promocionar comportamientos de empleado positivos.

Se puede producir un efecto similar cuando el objetivo de la transparencia no sólo es la ética sino también otro comportamiento deseado. En una empresa multinacional del sector de servicios, los ejecutivos desvelaron con orgullo un nuevo diseño de oficina con espacios de trabajo abiertos y espacios públicos para reuniones. Razonaban que la transparencia resultante de este diseño abierto de oficina mejoraría la toma de decisiones éticas además de la colaboración y la creatividad. En lugar de eso, los mánagers encontraron que los empleados compartían menos ideas, y las ideas que sí compartieron eran menos creativas. La transparencia parecía hacer que los empleados se aferraran más a los procedimientos establecidos en lugar de elaborar nuevas soluciones. La investigación de Ethan Bernstein, publicado anteriormente en HBR, se alinea con lo que observaron esos mánagers: demasiada transparencia puede dar paso a que la gente oculte las buenas ideas.

Cómo blandir con eficacia la transparencia

De gestionarse bien, la transparencia puede dar paso al tipo de empresa que la mayoría de las personas tienen en mente cuando hablan de ella: una organización segura e inteligente fundada en la confianza y la cooperación. Por tanto es necesario que las empresas planifiquen y ejecuten la transparencia con un cuidado máximo. Los mánagers podrán recoger los beneficios de la transparencia mientras minimicen sus riesgos al hacer cuatro cosas.

Articule que la transparencia es un medio para un fin, no un fin en sí mismo.  Hacer que su empresa sea transparente por el mero hecho de serlo no ayuda y puede indicar que a la empresa le interesa ejercer un control excesivo.

Para contrarrestarlo, es importante que los mánagers hagan hincapié en los motivos por los que se necesita transparencia. ¿Cuáles son los objetivos de negocio que ayudará a lograr la transparencia? ¿Cuáles son las perspicacias que realmente se intentan adquirir y cómo serán utilizadas para mejorar el negocio? Un ejecutivo con el que hablé se quejó de la cantidad de datos que recopilaba su departamento de Recursos Humanos, pero que no servían para mejorar las condiciones laborales. Transcurrido un tiempo, cada nueva iniciativa de RRHH fue acogida con sospechas y risas. Sus acciones no eran percibidas como legítimas; al contrario, fueron experimentadas como inútiles porque nunca se lograba nada.

Explique cómo se recopilarán y evaluarán los datos. Una vez que haya explicado por qué la organización necesita más transparencia, explique cómo se logrará. Implemente procedimientos justos de toma de decisiones y evaluaciones. Como señaló Tom Tyler, cuya idea fue publicada en la revista Personality and Social Psychology Review, el percibido carácter justo de cómo se realizan las evaluaciones y la toma de decisiones determina cuán legítima perciben los empleados a la empresa. La legitimidad es exactamente lo que se necesita para mantener la cooperación de los empleados.

La importancia de la justicia percibida cuando se aplica una política de transparencia no puede infravalorarse. La justicia no equivale a tratar a todos de la misma manera. Por ejemplo, consideremos la decisión del CEO y accionista principal de Gravity Payments, Dan Price, de aumentar el salario mínimo de todos sus empleados hasta 70.000 dólares (unos 63.000 euros). Aunque todos apoyaron inicialmente este ejemplo transparente de capitalismo iluminado, varios de los empleados más valorados abandonaron la empresa, ya que no consideraban que la política fuera justa. Les generó resentimientos el hecho de que los aumentos más grandes parecieran concederse a la gente que mostraba menos habilidades.

Haga hincapié en el aprendizaje. La transparencia saca la información a la superficie, lo que a su vez aumenta la rendición de cuentas sobre las acciones de la gente. Un artículo de Jennifer Lerner y Phil Tetlock, publicado en la revista Psychological Bulletin, presenta convincentes pruebas empíricas de que con el aumento de la rendición de cuentas, aumentan los temores de la gente acerca de cómo serán evaluados. Los empleados atemorizados tienen menos probabilidades de colaborar y resultan muy difíciles de motivar. Así que haga hincapié en que el objetivo final es el aprendizaje, no el cumplimiento. Comunicar esto claramente – y comportarse de manera consecuente – garantizará que los esfuerzos de transparencia sean percibidos como algo motivado por buenas intenciones, lo que a su vez fomentará un compromiso más fuerte por parte de los empleados.

Promocione el perdón.  Cualquier intento de fomentar el aprendizaje sonará hueco a no ser que la empresa envíe fuertes y auténticas señales de que los errores serán tolerados como oportunidades de aprender. Para fomentar este tipo de cultura de perdón, la empresa podría formar a los responsables de tomar decisiones para mejorar sus habilidades de toma de perspectiva. Esto les ayudaría a señalar mejor la compasión, permitiría que las decisiones ejecutivas sean reevaluadas bajo algunas circunstancias y ayudaría a adaptar los procesos que dan paso a errores en lugar de castigar a las personas que los hayan cometido.

Una empresa con la que trabajé estaba tan obsesionada con impedir los errores en sus informes financieros que los responsables de la toma de decisiones aprendieron a ocultar cualquier error – algo que hizo que resultara muy difícil aprender de esos errores. Un año, el CFO se fijó en que había un error de cálculo que resultó en un déficit de varios millones de euros. Afortunadamente, el error de cálculo fue identificado antes de que la empresa tuviera que entregar sus informes a los reguladores, por lo que no tuvo consecuencias legales. Les expliqué que esta sería una situación ideal para señalar a los empleados que tales errores pueden ser perdonados para poder aprender cómo habían podido ocurrir. Resultó que el error de cálculo fue el resultado de un defecto de software que sólo duró unas cuantas horas. No obstante, un empleado que fue considerado responsable fue despedido, dando la impresión de que la empresa valoraba la transparencia como una manera de castigar errores, no impedirlos.

En global, la transparencia es algo bueno. Puede desvelar malas conductas por parte de manzanas podridas, mejorar la capacidad de la organización de aprender y mejorar el rendimiento a largo plazo. Pero no es un camino corto. De gestionarse mal, las consecuencias de la transparencia pueden ser costosas. La transparencia por sí sola no genera una cultura sana, no facilita la transferencia de conocimientos al rendimiento ni aumenta la confianza. Los mánagers sabios recordarán esto y que los hechos no pueden hablar por sí solos.

Un artículo escrito por 

8 síntomas inequívocos de que es un jefe «radiactivo» que nadie quiere tener cerca

El liderazgo es una cualidad que debería formar de manera ineludible del ADN todos aquellos que son jefes y tienen personas a su cargo. Sin embargo, muchos jefes no sólo no son huérfanos del gen del (buen) liderazgo sino que despliegan más bien artes oscuras e increíblemente tóxicas con sus subordinados (convenientemente metamorfoseados en víctimas).

¿Lo peor? Que muchos jefes son pésimos líderes sin ser realmente conscientes de ello y se creen dueños de excepcionales cualidades (que son en realidad venenosos defectos).

Si es jefe (y está peleado con la autocrítica), quizás debería prestar atención a las señales que recoge a continuación Inc. Si se reconoce en ellas, quizás sea (sin saberlo) un jefe “radiactivo” que provoca terror a su paso:

1. Se siente frustrado cuando tiene que entrenar a un empleado para desarrollar una habilidad concreta. Los buenos jefes son excelentes “coaches” y disfrutan compartiendo su sapiencia con sus trabajadores.

2. Siente que debe mirar de arriba abajo (y con lupa si hace falta) el trabajo de sus subordinados. Este hábito es en realidad una forma de “micromanaging” y es percibida como terriblemente tóxica por parte de quienes la padecen.

3. No le interesa nada sobre sus empleados (salvo constatar si están haciendo bien su trabajo). Los buenos jefes son propietarios de elevadas dosis de inteligencia emocional y saben que cuidar a sus empleados en vital para ganarse su respeto y su confianza.

4. Siente que su atención está dividida en múltiples direcciones. La falta de control y la incapacidad para llevar las riendas son síntomas más que inequívocos de la pobreza de liderazgo. Si un líder no es capaz de gestionar adecuadamente su eficacia y su productividad, no puede esperar que los demás hagan lo propio.

5. Prefiere estar cerrado a cal y canto en su despacho a conversar con su equipo. Las tendencias de índole antisocial son una señal (alarmante) que delata a quienes andan a la gresca con el liderazgo.

6. Está convencido de que el crecimiento profesional de sus empleados les incube a ellos personalmente, no a usted. Los líderes que invierten en el éxito laboral de sus trabajadores son recompensados con lealtad y retención. Y logran asimismo dotar de más valor a sus propios trabajadores.

7. No se le pasa por la cabeza aumentar el tamaño de su equipo porque cree que éste ni está siquiera capacitado para hacer realidad los objetivos que tiene actualmente en mente. Los buenos jefes no pierden jamás de vista el crecimiento de sus propios empleados y se preocupan de motivarles.

8. Odia que ciertos empleados sean dueños de habilidades que usted no tiene (y que le hacen necesariamente dependiente de ellos). Los mejores líderes conocen al dedillo sus propias fortalezas y no se sienten en modo alguno amenazados por los puntos fuertes de los miembros de su equipo.

Vía: Marketing Directo