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El arte de pedir disculpas en el trabajo

Nos pasamos infinitas horas en el trabajo, junto a personas a las que vemos más que a nuestra familia o amigos. A no ser que nuestro empleo se desarrolle en un entorno en el que no haya que relacionarse con mucha gente, lo normal es que surjan conflictos y con ellos las disputas.

Para que un malentendido no se agrande y acabe convirtiéndose en un problema que perjudique al equipo, lo mejor es apostar por la reconciliación y por unas disculpas sinceras. Pero recordemos algo esencial, el perdón debe nacer del corazón, sobre todo por nosotros.

El perdón auténtico, libera el rencor, apacigua la rabia y busca el acercamiento, no se limita a un «lo siento». Si el objetivo en una empresa, es reparar daños y volver a empezar de cero, hace falta algo más.

En ocasiones, no somos conscientes de la importancia de mantener un buen clima laboral. No siempre está todo en manos del jefe o líder, a veces, entre compañeros es sano que exista un intento de rectificación, somos adultos y al fin y al cabo también capaces de gestionar problemas.

Lo positivo de admitir un error no debería ser un mero trámite, sino un acto en el que hay un propósito de enmienda, una voluntad de reparación, un cambio, el deseo de construir un nuevo escenario.

Aunque mostrar empatía es la clave, no siempre es fácil. Si, a pesar de los esfuerzos, dos personas no interpretan de modo similar un hecho, o hacen distintas lecturas, será casi imposible que lleguen esas disculpas.

Por lo que una de las dos partes, deberá apostar por una inteligencia emocional más elaborada, o si se prefiere deberá demostrar más interés por volver a la normalidad y cerrar el problema con alguna frase del tipo: «Aunque no fue mi intención, creo que te hice sentir…»

¿Cómo sabremos si esas disculpas han sido tomadas en serio? El tiempo nos lo dirá.Y es que la confianza de alguien se recupera más con hechos que con palabras.

Razones de peso para contratar a una persona mayor de 45 años

Si los jóvenes se quejan del precario panorama que tienen cuando se asoman al mercado laboral, imaginemos a quien ha cumplido los 40 y le pilló la crisis económica con una hipoteca por pagar, con hijos, y las cargas habituales a nivel económico.

A todo esto hay que añadir que la sociedad te señale como ‘viejo’ cuando lo que estás es en tu mejor momento personal y profesional. ¿Qué tiene un chico de 25 años que no tenga otro de 45? Aparte de lo obvio, veinte años menos, sólo se podría añadir juventud y, depende de la persona.

Querida empresa: estás perdiendo talento

Ni todos los jóvenes son emprendedores y sabios, ni todas las personas al cumplir los 40 son un filósofo de la Antigua Grecia a quien acudir. Pero si de entrada las etiquetas no son justas, ¿dice adiós una persona al superar la treintena a todas sus facultades y habilidades si ya las poseía? No.

¿Alguien se imagina la posibilidad de que los promotores musicales no quisiesen contratar a Bruce Springsteen por ser mayor?

¿Por qué para ciertas profesiones tener más de 40 está bien valorado?, ¿Qué opinión tienen las empresas sobre los mayores de 45?, ¿Por qué consideran a una persona en la cuarentena “no apta para trabajar”?.

La leyenda urbana sobre una persona de más de 40 que no quería aprender

Voy a poner un ejemplo mediático. Me refiero a Los Lobos, ese grupo de cuatro ‘chavales’ que participan en un concurso llamado Boom desde 2017. Todos han superado los 40 años y cada tarde se meriendan a los equipos contrarios.

¿Sus habilidades? Conocimientos de Historia, Ciencia, Literatura, Cine, Música y un largo etcétera. Hace poco leí que uno de ellos estudia todos los días. ¿Quién afirma que los mayores de 40 años pisan el freno y no quieren aprender?

Ventajas de contratar a una persona de…

Ese será el momento ideal, cuando en una empresa te hagan un contrato por tu valía no por tu edad. Los estereotipos son injustos y están para romperlos. Tanto en el mundo de la creatividad como en el de cualquier oficio, siempre ha habido gente curiosa, sin importar su sexo o su edad.

Otra idea preconcebida es la de pensar en las cargas familiares, de hecho he comenzado el artículo hablando de hijos. ¿Cuántos hombres y mujeres han cumplido los 40 y no tienen niños? Que hablen las estadísticas. Así que la flexibilidad para viajar o cambiar de residencia por trabajo, tampoco es un problema.

El problema de tener un jefe que siempre está ausente

Hace poco, un joven amigo comentó que el peor jefe que había tenido le elogiaba con comentarios que siempre consistían en frases como: «Está haciendo un gran trabajo». Sin embargo, ambos sabían que no era cierto: la organización estaba desordenada, la rotación de personal era excesiva y los clientes no estaban contentos. Mi amigo se estaba esforzando al máximo, pero necesitaba más apoyo y mejores comentarios que los que recibió. Quería un jefe que estuviera cerca cuando lo necesitara y que le diera consejos contundentes, no tópicos. Como reflejo de su frustración señaló: «Preferiría tener un jefe que me gritara o hiciera demandas poco realistas que a este que me elogia con comentarios vacíos».

Durante muchos años, los investigadores han estudiado el descarrilamiento de dirección, o el lado oscuro del liderazgo. Las características clave del descarrilamiento de los malos gerentes están bien documentadas y se dividen en tres amplias categorías de comportamiento:

1. «Alejamiento de comportamientos»: que crean distancia entre los demás a través de la hiper-emocionalidad, comunicación disminuida y escepticismo que erosiona la confianza,

2. «Moverse contra comportamientos»: que domina y manipula a las personas mientras engrandece el yo,

3. «Avanzar hacia conductas»: que incluyen ser condescendientes, demasiado conformistas y reacios a correr riesgos o defender al equipo.

Los medios de comunicación más populares publican una gran cantidad de ejemplos de malos líderes con estas características en el Gobierno, las universidades y los negocios. Sin embargo, mi amigo estaba describiendo algo posiblemente peor que un jefe incompetente. Su gerente no se comportaba abiertamente, ni era un sociópata narcisista. Por el contrario, su jefe solo tenía de líder el título, su papel era el liderazgo, pero no proporcionó ninguno. Mi amigo estaba experimentando un liderazgo ausente y, desafortunadamente, él no está solo. El liderazgo ausente rara vez aparece en el liderazgo o la literatura empresarial actual, pero las investigacionesseñalan que es la forma más común de liderazgo incompetente.

Los líderes ausentes son personas en puestos de liderazgo que están psicológicamente ausentes. Consiguieron un aumento y disfrutan de los privilegios y recompensas de un rol de liderazgo, pero evitan la participación significativa con sus equipos. El liderazgo ausente se asemeja al concepto de búsqueda de rentas en economía, sacar valor de una organización sin poner en valor. Como tales, representan un caso especial de liderazgo laissez-faire (deje hacer), pero que se distingue por ser destructivos.

Tener un jefe que le permita hacer lo que le plazca puede sonar ideal, especialmente si su jefe actual le intimida. Sin embargo, una encuesta de 2015 a 1.000 trabajadores adultos demostró que ocho de las nueve quejas más importantes sobre jefes se referían a comportamientos ausentes; los empleados estaban más preocupados de lo que sus jefes no hacían. Está claro que, desde la perspectiva del empleado, el liderazgo ausente es un problema importante y es más problemático que otras formas más claras de mal liderazgo.

La investigación afirma que ser ignorado por el jefe es más alienante que recibir un mal trato. El impacto del liderazgo ausente en la satisfacción laboral dura más que el impacto de formas constructivas y abiertamente destructivas de liderazgo. El liderazgo constructivo mejora inmediatamente la satisfacción laboral, pero los efectos disminuyen rápidamente. El liderazgo destructivo degrada inmediatamente la satisfacción laboral, pero los efectos se disipan tras unos seis meses. Por el contrario, el impacto del liderazgo ausente tarda más en aparecer, pero degrada la satisfacción laboral de los subordinados durante al menos dos años. También se relaciona con una serie de otros resultados negativos para los empleados, como ambigüedad de rolesquejas de salud y mayor intimidación de los miembros del equipo. El liderazgo ausente crea estrés en los empleados y esto puede llevar a resultados deficientes en su salud y al agotamiento del talento, que a su vez afecta el resultado final de una organización.

Si el liderazgo ausente es tan destructivo, ¿por qué no leemos más sobre esto en la literatura sobre gestión? Considere una historia que escuché hace poco sobre el decano de una conocida facultad de Derecho: dos reconocidos miembros de la facultad llamaron al rector para quejarse de su decano porque, dijeron, no hacía nada. El rector respondió diciendo que era un decano estaba borracho, acusado de acoso sexual y de malversar fondos, pero que le causó ningún problema. Así que, los miembros de la facultad simplemente tendrían que lidiar con su decano, según apuntó el rector.

Al igual que el rector en este ejemplo, muchas organizaciones no enfrentan a los líderes ausentes porque tienen otros gerentes cuyo comportamiento es más destructivo en abierto. Debido a que los líderes ausentes no generan problemas activamente, su impacto negativo en las organizaciones puede ser difícil de detectar y, cuando se detecta, a menudo se considera un problema de baja prioridad. Por lo tanto, los líderes ausentes a menudo son asesinos silenciosos de la organización. Si no se controla, los líderes ausentes obstruyen las arterias de sucesión de una organización, impidiendo que personas potencialmente más efectivas asuman roles importantes y añadan poco a la productividad. Los líderes ausentes rara vez participan en episodios imperdonables de mal comportamiento y rara vez son objeto de investigaciones éticas derivadas de las llamadas a los teléfonos de los empleados. Como resultado, su efecto negativo en las organizaciones se acumula con el tiempo, en gran medida sin control.

Si su organización es una de las pocas que cuenta con métodos efectivos de selección y promoción, podrá identificar líderes eficaces y destructivos. Incluso si su organización no es excelente para la identificación del talento, ambos tipos de líderes son fáciles de detectar una vez que están en el trabajo. También producen resultados organizacionales predecibles: el liderazgo constructivo crea un alto compromiso y productividad, mientras que un liderazgo destructivo elimina el compromiso y la productividad. Sin embargo, hay buenas posibilidades de que su organización no tenga conocimiento de sus líderes ausentes, porque se especializan en volar por debajo del radar al no hacer nada que llame la atención. No obstante, la adhesividad de su impacto negativo puede dañar lentamente a la empresa.

La guerra por el talento de liderazgo es real y las organizaciones con los mejores líderes ganarán. Revisar los puestos administrativos de su organización en búsqueda de líderes ausentes y hacer algo al respecto puede mejorar su arsenal de gestión del talento. Es probable que sus competidores pasen por alto este problema o decidan no hacer nada al respecto, como el rector de la universidad. No hacer nada acerca de los líderes ausentes es fácil. Simplemente pregúntele a cualquier líder ausente.

Un artículo escrito por 

Cómo evitar el ruido en la toma de decisiones

En una firma global de servicios financieros con la que trabajamos, un cliente de toda la vida presentó accidentalmente el mismo archivo de solicitud a dos oficinas. Aunque se suponía que los empleados que revisaban el archivo seguían las mismas pautas y, por lo tanto, llegaban a resultados similares, las oficinas separadas devolvieron presupuestos muy diferentes. Sorprendido, el cliente dio el negocio a un competidor. Desde el punto de vista de la empresa, los empleados con el mismo rol deberían haber sido intercambiables, pero en este caso no lo fueron. Desafortunadamente, este es un problema común.

Los profesionales de muchas organizaciones se asignan arbitrariamente a casos: tasadores en agencias de calificación crediticia, médicos en salas de emergencia, aseguradores de préstamos y seguros, etc. Las organizaciones esperan consistencia de estos profesionales: los casos idénticos deben tratarse de manera similar, si no idénticamente. El problema es que los humanos no son responsables de la toma de decisiones; sus juicios están muy influenciados por factores irrelevantes, como su estado de ánimo actual, el tiempo transcurrido desde su última comida y el clima. Llamamos ruido a la variabilidad casual de los juicios. Es un impuesto invisible en la línea de fondo de muchas compañías.

Algunos trabajos están libres de ruido. Los empleados de un banco o una oficina postal realizan tareas complejas, pero deben seguir estrictas reglas que limitan el juicio subjetivo y garantizan, por diseño, que los casos idénticos se traten de manera idéntica. Por el contrario, los profesionales médicos, los oficiales de crédito, los directores de proyectos, los jueces y los ejecutivos hacen juicios, que se rigen por la experiencia informal y los principios generales en lugar de reglas rígidas. Y si no alcanzan exactamente la misma respuesta que cualquier otra persona en su rol, eso es aceptable; esto es a lo que nos referimos cuando decimos que una decisión es «una cuestión de juicio». Una empresa cuyos empleados ejercen su juicio no espera que las decisiones estén libres de ruido en su totalidad. Pero a menudo el ruido está muy por encima del nivel que los ejecutivos considerarían tolerable y no lo saben por completo.

La prevalencia del ruido se ha demostrado en varios estudios. Investigadores académicos han confirmado repetidamente que los profesionales a menudo contradicen sus propios juicios previos cuando se les dan los mismos datos en diferentes ocasiones. Por ejemplo, cuando se solicitó a los desarrolladores de software en dos días separados que estimaran el tiempo de finalización de una tarea determinada, las horas que proyectaban diferían, en promedio, en un 71%. Cuando los patólogos realizaron dos evaluaciones de la gravedad de los resultados de la biopsia, la correlación entre sus calificaciones fue de solo 0,61 (de un valor perfecto de 1,0), indicando que hicieron diagnósticos inconsistentes con bastante frecuencia. Los juicios hechos por diferentes personas tienen incluso más probabilidades de diverger. La investigación ha confirmado que, en muchas tareas, las decisiones de los expertos son muy variables: valorar las acciones, evaluar los bienes inmueblessentenciar a los delincuentesevaluar el desempeño laboralauditar los estados financieros, etc. La conclusión inevitable es que los profesionales a menudo toman decisiones que se desvían significativamente de las de sus compañeros, de sus propias decisiones previas y de las reglas que ellos mismos afirman seguir.

El ruido suele ser insidioso; incluso las empresas exitosas pierden cantidades sustanciales de dinero sin darse cuenta. Pero, ¿cuánto pueden llegar a perder? Para obtener un estimado, preguntamos lo siguiente a los ejecutivos de una de las organizaciones que estudiamos: «Supongamos que la evaluación óptima de un caso es de 100.000 dólares (cerca 83.000 de euros). ¿Cuál sería el coste para la organización si el profesional a cargo del caso evaluara un valor de 115.000 dólares (alrededor de 96.000 euros)? ¿Cuál sería el coste de evaluarlo en 85.000 (unos 71.000 euros) dólares?». Las estimaciones de coste fueron altas. Agregado a las evaluaciones hechas cada año, el precio del ruido se midió en miles de millones, un número inaceptable incluso para una gran empresa global. El valor de reducir el ruido incluso en unos pocos puntos porcentuales sería de decenas de millones. Sorprendentemente, la organización había ignorado por completo la cuestión de la coherencia hasta entonces.

Se sabe desde hace tiempo que las predicciones y decisiones generadas por algoritmos estadísticos simples a menudo son más precisas que las hechas por expertos, incluso cuando los expertos tienen acceso a más información que la que usan las fórmulas. Casi no se conoce que la ventaja clave de los algoritmos es que no tienen ruido: a diferencia de los humanos, una fórmula siempre devolverá la misma salida para cualquier entrada dada. La consistencia superior permite incluso algoritmos simples e imperfectos para lograr una mayor precisión si se comparan con los profesionales humanos. (Por supuesto, hay ocasiones en que los algoritmos serán inviables desde el punto de vista operativo o político, como discutiremos).

En este artículo explicamos la diferencia entre el ruido y el sesgo y observamos cómo los ejecutivos pueden auditar el nivel y el impacto del ruido en sus organizaciones. A continuación, describimos un método económico y subutilizado para construir algoritmos que remedian el ruido, y esbozamos procedimientos que pueden promover la consistencia cuando los algoritmos no son una opción.

Ruido vs Sesgo

Cuando las personas consideran los errores en el juicio y la toma de decisiones, lo más probable es que piensen en sesgos sociales como el estereotipo de las minorías o en sesgos cognitivos como el exceso de confianza y el optimismo infundado. La variabilidad inútil que llamamos ruido es un tipo diferente de error. Para apreciar la distinción, piense en su báscula de baño. Diríamos que la escala es parcial si sus lecturas son generalmente demasiado altas o demasiado bajas. Si su peso parece depender de dónde coloque los pies, la balanza es ruidosa. Una escala que constantemente subestima el peso verdadero en exactamente cuatro libras (unos 1,80 kilos) es muy parcial, pero está libre de ruido. Una escala que da dos lecturas diferentes cuando la pisa dos veces es ruidosa. Muchos errores de medición surgen de una combinación de sesgo y ruido. La mayoría de las básculas de baño de bajo coste son algo parciales y bastante ruidosas.

Para ilustrar visualmente la distinción, considere las dianas de la imagen Cómo el ruido y el sesgo afectan la precisión. La imagen muestra los resultados de la práctica de tiro para equipos de cuatro personas en los que cada individuo dispara una vez. El Equipo A es exacto: los tiros de los compañeros del equipo están a la altura y cerca el uno del otro. Los otros tres equipos son inexactos, pero en diferentes formas. El equipo B es ruidoso: los tiros de sus miembros están cerca del blanco, pero están muy dispersos. El Equipo C es parcial: ningún tiro dio en el blanco, pero están todos agrupados. El equipo D es ruidoso y parcial.

Como lo ilustra una comparación de los equipos A y B, un aumento en el ruido siempre afecta la precisión cuando no hay sesgo. Cuando hay prejuicios, aumentar el ruido en realidad puede causar un golpe de suerte, como sucedió con el equipo D. Por supuesto, ninguna organización confiaría en la suerte. El ruido siempre es indeseable y, a veces, desastroso.

Obviamente, tener conocimientos del sesgo y el ruido en las decisiones de sus empleados es útil para una organización, pero recopilar esa información no es sencillo. Al medir estos errores, surgen diferentes problemas. Un problema importante es que los resultados de las decisiones a menudo no se conocen hasta después, si es que lo llegan a hacer. Los funcionarios de préstamos, por ejemplo, con frecuencia deben esperar varios años para ver cómo se resolvieron los préstamos que aprobaron, y casi nunca saben qué le sucede a un solicitante que rechazan.

Donde hay juicio, hay ruido, y por lo general hay más de lo que piensa

A diferencia del sesgo, el ruido puede medirse sin saber qué respuesta exacta sería. Para ilustrarlo, imagine que los objetivos a los que apuntaban los tiradores se borraron de la muestra. No sabría nada acerca de la precisión general de los equipos, pero podría estar seguro de que algo andaba mal con los tiros dispersos de los equipos B y D: dondequiera que estuviese el blanco, no todos estuvieron cerca de dar en el blanco. Todo lo que se necesita para medir el ruido en los juicios es un experimento simple en el que varios profesionales evalúan de forma independiente algunos casos reales. Aquí de nuevo, la dispersión de los juicios se puede observar sin conocer la respuesta correcta. Llamamos a tales experimentos auditorías de ruido.

Realizando una auditoría de ruido

El objetivo de una auditoría de ruido no es generar un informe. El objetivo final es mejorar la calidad de las decisiones, y una auditoría solo puede tener éxito si los líderes de la unidad están preparados para aceptar resultados desagradables y actuar en consecuencia. Tal aceptación se logra más fácil si los ejecutivos ven el estudio como su propia creación. Con ese fin, los casos deben ser compilados por miembros respetados del equipo y deben cubrir la gama de problemas que se encuentran normalmente. Para que los resultados sean relevantes para todos, todos los miembros de la unidad deben participar en la auditoría. Un científico social con experiencia en la realización de experimentos conductuales rigurosos debe supervisar los aspectos técnicos de la auditoría, pero la unidad profesional debe ser la propietaria del proceso.

Hace poco ayudamos a dos organizaciones de servicios financieros a realizar auditorías de ruido. Los deberes y la experiencia de los dos grupos que estudiamos eran bastante diferentes, pero ambos requerían la evaluación de materiales moderadamente complejos y, a menudo, implicaban decisiones sobre cientos de miles de dólares. Seguimos el mismo protocolo en ambas organizaciones. Primero, solicitamos a los gerentes de los equipos profesionales involucrados que construyeran varios archivos de casos realistas para su evaluación. Para evitar que se filtrara la información sobre el experimento, todo el ejercicio se realizó el mismo día. Se les pidió a los empleados que pasaran la mitad del día analizando de dos a cuatro casos. Debían decidir una cantidad en dólares para cada uno, como en su rutina normal. Para evitar la colusión, no se les dijo a los participantes que el estudio estaba relacionado con la fiabilidad. En una organización, por ejemplo, se describieron los objetivos como la comprensión del pensamiento profesional de los empleados, el aumento de la utilidad de sus herramientas y la mejora de la comunicación entre colegas. Participaron unos 70 profesionales de la organización A y unos 50 en la organización B.


Tipo de sesgo Ejemplos Acciones correctivas
GENERAL

El juicio promedio es incorrecto.

Falacia de planificación: los pronósticos de resultados son en su mayoría optimistas.

 

Excesiva aversión al riesgo: una empresa de capital riesgo rechaza demasiadas inversiones prometedoras pero arriesgadas.

Monitoreo continuo de las decisiones.

 

Directrices y objetivos para la frecuencia de ciertos resultados (como las aprobaciones de préstamos).

 

Eliminar los incentivos que favorecen los sesgos.

SOCIAL

La discriminación ocurre contra o para ciertas categorías de casos.

Frecuente denegación de crédito a solicitantes cualificados de ciertos grupos étnicos.

 

Sesgo de género en las evaluaciones del desempeño laboral.

Monitoreo de estadísticas para diferentes grupos.

 

Cegamiento de aplicaciones.

 

Métricas objetivas y cuantificables.

 

Abrir canales para quejas.

 

Pautas y entrenamiento.

COGNITIVO

Las decisiones están muy influenciadas por factores irrelevantes o insensibles a las relevantes.

Efectos excesivos de las primeras impresiones.

 

Efectos de los anclajes (como una oferta de apertura en la negociación).

 

Descuido miope de consecuencias futuras.

Capacitar a los empleados para detectar situaciones en las que es probable que surjan sesgos.

 

Críticas de decisiones importantes, enfocadas en posibles sesgos.

VARIABILIDAD A TRAVÉS DE OCASIONES

Las decisiones varían cuando el mismo caso se presenta más de una vez al mismo individuo.

Los juicios de un archivo de un oficial de contratación están influenciados por su estado de ánimo o la calidad del solicitante anterior. Algoritmos para reemplazar el juicio humano.

 

Listas de verificación que fomentan un enfoque coherente para las decisiones.

VARIABILIDAD A TRAVÉS DE INDIVIDUOS

Los profesionales en el mismo rol toman decisiones diferentes.

Algunas personas son generalmente más indulgentes que otras.

 

Algunas personas son más cautelosas que otras.

Algoritmos para reemplazar el juicio humano.

 

Monitoreo frecuente de las decisiones de los individuos.

 

Mesas redondas en las cuales se exploran y resuelven las diferencias.

 

Listas de verificación que fomentan un enfoque coherente para las decisiones.


Construimos un índice de ruido para cada caso, que respondió la siguiente pregunta: «¿En qué medida difieren los juicios de dos empleados elegidos al azar?» Expresamos esta cantidad como un porcentaje de su promedio. Supongamos que las evaluaciones de un caso por dos empleados son de 600 y 1.000 dólares (de 500 y 800 euros). El promedio de sus evaluaciones es de 800 dólares (cerca de 670 euros), y la diferencia entre ellos es de 400 dólares (alrededor de 330 euros), así que el índice de ruido es del 50 % para este par. Realizamos el mismo cálculo para todos los pares de empleados y luego calculamos un índice de ruido promedio general para cada caso.

Las entrevistas previas a la auditoría con ejecutivos de las dos organizaciones indicaron que esperaban que las diferencias entre las decisiones de sus profesionales tuvieran una variación de entre el 5% y el 10%, un nivel que consideraban aceptable para «cuestiones de juicio». Los resultados fueron un shock. El índice de ruido varió del 34% al 62% para los seis casos en la organización A, y el promedio general fue del 48%. En los cuatro casos en la organización B, el índice de ruido varió de 46% a 70%, con un promedio de 60%. Tal vez lo más decepcionante es que la experiencia en el trabajo no pareció reducir el ruido. Entre los profesionales con cinco o más años en el trabajo, el desacuerdo promedio fue del 46% en la organización A y del 62% en la organización B.

Nadie había visto esto venir. Pero debido a que eran los dueños del estudio, los ejecutivos de ambas organizaciones aceptaron la conclusión de que los juicios de sus profesionales no eran confiables en un grado que no podía tolerarse. Todos acordaron rápidamente que había que hacer algo para controlar el problema.

Debido a que los hallazgos fueron consistentes con investigaciones previas sobre la baja confiabilidad del juicio profesional, no nos sorprendieron. El principal enigma para nosotros fue el hecho de que ninguna organización había considerado la confiabilidad como un problema.

El problema del ruido es efectivamente invisible en el mundo de los negocios; hemos observado que las audiencias están bastante sorprendidas cuando se menciona la confiabilidad del juicio profesional como un problema. ¿Qué impide que las empresas reconozcan que los juicios de sus empleados tienen ruido? La respuesta radica en dos fenómenos familiares: los profesionales experimentados tienden a tener una gran confianza en la precisión de sus propios juicios y también tienen gran consideración por la inteligencia de sus colegas. Esta combinación conduce inevitablemente a una sobreestimación del acuerdo. Cuando se les preguntó acerca de lo que dirían sus colegas, los profesionales esperaban que los juicios de los demás fueran mucho más cercanos a los suyos de lo que realmente eran. La mayoría de las veces, por supuesto, los profesionales con experiencia no se preocupan por lo que otros puedan pensar y simplemente suponen que su argumento es la mejor respuesta. Una razón por la cual el problema del ruido es invisible es que las personas no pasan por la vida imaginando alternativas plausibles a cada juicio que hacen.

A veces la expectativa de que los demás estén de acuerdo con usted está justificada, particularmente cuando los juicios son tan hábiles que son intuitivos. El ajedrez de alto nivel y la conducción son ejemplos estándar de tareas que se han practicado casi a la perfección. Los jugadores maestros que observan una situación en un tablero de ajedrez tendrán evaluaciones muy similares del estado del juego si la reina blanca está en peligro o la defensa del rey es débil. Lo mismo pasa con los conductores. Gestionar el tráfico sería increíblemente peligroso si no pudiéramos asumir que los conductores que nos rodean comparten nuestra comprensión de las prioridades en las intersecciones y las rotondas. Hay poco o nada de ruido en los niveles altos de habilidad.

La alta habilidad se desarrolla en el ajedrez y la conducción a través de años de práctica en un entorno predecible, en el que las acciones son seguidas por comentarios que son tanto inmediatos como claros. Desafortunadamente, pocos profesionales operan en un mundo así. En la mayoría de los trabajos, las personas aprenden a emitir juicios al escuchar a los directores y colegas explicar y criticar, esto es una fuente de conocimiento mucho menos confiable que aprender de los propios errores. La larga experiencia en un trabajo siempre aumenta la confianza de las personas en sus juicios, pero en ausencia de una respuesta rápida, la confianza no es garantía de exactitud o consenso.

Ofrecemos este aforismo como resumen: donde hay juicio, hay ruido y, por lo general, hay más de lo que piensa. Como regla general, creemos que ni los profesionales ni sus gerentes pueden adivinar la fiabilidad de sus juicios. La única forma de obtener una evaluación precisa es realizando una auditoría de ruido. Al menos en algunos casos el problema será lo suficientemente grave como para requerir una acción.

Sintonizar el ruido

La solución más radical al problema del ruido es reemplazar el juicio humano por reglas formales, conocidas como algoritmos, que usan los datos sobre un caso para producir una predicción o una decisión. Las personas han competido contra los algoritmos en varios cientos de concursos de precisión en los últimos 60 años, en tareas que van desde predecir la esperanza de vida de los pacientes con cáncer hasta predecir el éxito de los estudiantes de posgradoLos algoritmos eran más precisos que los profesionales humanos en aproximadamente la mitad de los estudios, y en los otros estaban aproximadamente vinculados con los humanos. Los vínculos también deberían contar como victorias para los algoritmos, que son más rentables.

En muchas situaciones, por supuesto, los algoritmos no serán prácticos. La aplicación de una regla puede que no sea factible cuando las entradas son idiosincrásicas o difíciles de codificar en un formato consistente. También es menos probable que los algoritmos sean útiles para emitir juicios o decisiones que implican múltiples dimensiones o dependen de la negociación con otra parte. Incluso cuando una solución algorítmica está disponible en principio, las consideraciones organizacionales a veces impiden la implementación. El reemplazo de los empleados existentes por software es un proceso doloroso que encontrará resistencia a menos que traslade a esos empleados a tareas más placenteras.

No obstante, si las condiciones son las adecuadas, desarrollar e implementar algoritmos puede ser sorprendentemente fácil. La suposición común es que los algoritmos requieren análisis estadísticos de grandes cantidades de datos. Por ejemplo, la mayoría de las personas con las que hablamos creen que se necesitan datos sobre miles de solicitudes de préstamos y sus resultados para desarrollar una ecuación que prediga los valores predeterminados de préstamos comerciales. Muy pocos saben que se pueden desarrollar algoritmos adecuados sin ningún tipo de datos de resultados y solo con la información de entrada en un pequeño número de casos. Llamamos «reglas razonadas» a las fórmulas predictivas que se construyen sin datos de resultado porque se basan en el razonamiento de sentido común.

La construcción de una regla razonada comienza con la selección de unas pocas variables (quizás de seis a ocho) que están indiscutiblemente relacionadas con el resultado que se predice. Por ejemplo, si el resultado es el incumplimiento del préstamo, los activos y pasivos seguramente se incluirán en la lista. El siguiente paso es asignar a estas variables el mismo peso en la fórmula de predicción, estableciendo su signo en la dirección obvia (positivo para los activos, negativo para los pasivos). La regla puede ser construida con unos simples cálculos.


Cómo construir una regla razonada

No necesita datos de resultado para crear algoritmos predictivos útiles. Por ejemplo, puede construir una regla razonada que prediga los incumplimientos de préstamos con bastante eficacia sin saber qué sucedió con los préstamos anteriores; todo lo que necesita es un pequeño conjunto de solicitudes de préstamos recientes. Estos son los siguientes pasos:

1. Seleccione de seis a ocho variables que son distintas y que obviamente estén relacionadas con el resultado previsto. Los activos e ingresos (ponderados positivamente) y los pasivos (ponderados negativamente) seguramente se incluirían, junto con algunas otras características de las solicitudes de préstamos.

2. Tome los datos de su conjunto de casos (todas las solicitudes de préstamos del año pasado) y calcule la media y la desviación estándar de cada variable en ese conjunto.

3. Para cada caso en el conjunto, calcule una «puntuación estándar» para cada variable: la diferencia entre el valor en el caso y la media del conjunto completo, dividido por la desviación estándar. Con puntajes estándar, todas las variables se expresan en la misma escala y se pueden comparar y hacer un promedio.

4. Calcule un «puntaje de resumen» para cada caso, el promedio de las puntuaciones estándar de sus variables. Este es el resultado de la regla razonada. La misma fórmula se utilizará para casos nuevos, utilizando la media y la desviación estándar del conjunto original y actualizándolo periódicamente.

5. Ordene los casos en el conjunto de calificaciones altas a bajas y determine las acciones apropiadas para diferentes rangos de puntajes. Con las solicitudes de préstamos, por ejemplo, las acciones podrían ser «el 10% superior de los solicitantes recibirán un descuento» y «el 30% inferior será rechazado».

Ahora está listo para aplicar la regla a casos nuevos. El algoritmo calculará una calificación resumida para cada caso nuevo y generará una decisión.


El sorprendente resultado de muchas investigaciones es que, en muchos contextos, las reglas razonadas son tan precisas como los modelos estadísticos construidos con datos de resultados. Los modelos estadísticos estándar combinan un conjunto de variables predictivas, a los que se asignan ponderaciones basadas en su relación con los resultados previstos y entre sí. En muchas situaciones, sin embargo, estos pesos son estadísticamente inestables y prácticamente sin importancia. Es probable que una regla sencilla que asigna pesos iguales a las variables seleccionadas sea igual de válida. Los algoritmos que ponderan las variables por igual y no se basan en los datos de resultados han demostrado ser exitosos en la selección de personalpredicciones de elecciones, predicciones sobre partidos de fútbol y otras aplicaciones.

La conclusión es que, si usted planea usar un algoritmo para reducir el ruido, no necesita esperar los datos de resultado. Puede obtener la mayoría de los beneficios utilizando el sentido común para seleccionar variables y la regla más simple posible para combinarlas.

Los estudios demuestran que los algoritmos funcionan mejor que los humanos en la toma de decisiones

Está claro que no importa qué tipo de algoritmo se emplee, la gente siempre debe tener el control final. Los algoritmos deben ser monitoreados y ajustados para cambios ocasionales en los diferentes casos. Los gerentes también deben de estar atentos a las decisiones individuales y tienen la autoridad para anular el algoritmo en casos claros. Por ejemplo, la decisión de aprobar un préstamo debe revertirse provisionalmente si la empresa descubre que el solicitante ha sido arrestado. Lo más importante es que los ejecutivos deben determinar cómo traducir los resultados del algoritmo en acción. El algoritmo puede decirle qué préstamos prospectivos se encuentran en el 5% superior o en el 10% inferior de todas las solicitudes, pero alguien debe decidir qué hacer con esa información.

Los algoritmos se utilizan a veces como una fuente intermedia de información para profesionales que toman las decisiones finales. Un ejemplo es la Evaluación de Seguridad Pública, una fórmula que se desarrolló para ayudar a los jueces de Estados Unidos a decidir si un acusado puede ser liberado de forma segura en espera del juicio. En sus primeros seis meses de uso en Kentucky (EE. UU.), el crimen entre los acusados ​​en libertad provisional cayó aproximadamente un 15%, mientras que el porcentaje de personas liberadas antes del juicio aumentó. Es obvio en este caso que los jueces humanos deben tener la autoridad final para las decisiones: el público se sorprendería al ver que la justicia se impone mediante una fórmula.

Aunque las personas puedan estar incómodas con la idea, los estudios han demostrado que, si bien los humanos pueden proporcionar información útil para las fórmulas, los algoritmos funcionan mejor en la toma de decisiones finales. Si el único criterio es evitar errores, se debe recomendar encarecidamente a los administradores que anulen el algoritmo solo en circunstancias excepcionales.

Llevando la disciplina al juicio

Reemplazar las decisiones humanas con un algoritmo debería cuando los juicios profesionales tengan ruido, pero en la mayoría de los casos esta solución será demasiado radical o poco práctica. Una alternativa es adoptar procedimientos que promuevan la coherencia asegurando que los empleados en el mismo rol utilizan métodos similares para buscar información, integrarla en una vista del caso y traducir esa visión en una decisión. Un examen exhaustivo de todo lo que se requiere para hacer eso está más allá del alcance de este artículo, pero podemos ofrecer algunos consejos básicos, con la advertencia importante de que infundir disciplina en el juicio no es nada fácil.

La capacitación es crucial, por supuesto, pero incluso los profesionales que fueron entrenados juntos tienden a desviarse en su propia forma de hacer las cosas. Las empresas a veces combaten este desvío mediante la organización de mesas redondas en las que los responsables de la toma de decisiones se reúnen para revisar los casos. Desafortunadamente, la mayoría de las mesas redondas se ejecutan de una manera que hace que sea demasiado fácil llegar a un acuerdo, ya que los participantes convergen rápidamente en las opiniones expresadas primero o con mayor confianza. Para evitar ese acuerdo espurio, los participantes individuales en una mesa redonda deberían estudiar el caso de manera independiente, formar opiniones que puedan defender y enviar esas opiniones al líder del grupo antes de la reunión. Dichas mesas redondas proporcionarán una auditoría de ruido, con el añadido de una discusión grupal en la que se exploran las diferencias de opinión.

Como alternativa o adición a las mesas redondas, se les debe ofrecer herramientas que sean fáciles de utilizar, como listas de verificación y preguntas cuidadosamente formuladas, para guiarles a medida que recopilan información sobre un caso, emiten juicios intermedios y formulan una decisión final. La variabilidad no deseada ocurre en cada una de esas etapas, y las empresas pueden –y deberían– probar cuánto las reducen. Idealmente, las personas que usan estas herramientas las verán como ayudas que les ayudarán a hacer su trabajo de manera efectiva y económica. Desafortunadamente, nuestra experiencia sugiere que la tarea de construir herramientas de juicio que sean tanto efectivas como fáciles de usar es más difícil de lo que muchos ejecutivos piensan. Controlar el ruido es difícil, pero esperamos que una organización que realice una auditoría y evalúe el coste del ruido en dólares concluya que vale la pena reducir la variabilidad aleatoria.

Nuestro objetivo principal en este artículo es presentar a los directores el concepto de ruido como una fuente de errores y explicar cómo se diferencia del sesgo. El término «sesgo» ha entrado en la conciencia pública en la medida en que las palabras «error» y «sesgo» a menudo se usan indistintamente. De hecho, no se logran mejores decisiones simplemente reduciendo los sesgos generales (como el optimismo) o los sesgos sociales y cognitivos específicos (como la discriminación contra la mujer o los efectos de anclaje). Los ejecutivos que se preocupan por la precisión también deben confrontar la prevalencia de la inconsistencia en los juicios profesionales. El ruido es más difícil de ver que el sesgo, pero no es menos real o menos costoso.

Una versión de este artículo apareció en el número de octubre de 2016 (pp.36-43) de Harvard Business Review.

Un artículo escrito por 

Impulse la rebeldía de sus trabajadores

El compromiso hacia la empresa por parte de los empleados es un problema. Para solucionarlo, aliente a sus trabajadores a romper las reglas y ser ellos mismos. Le mostraremos quién lo hace bien y cómo usted también puede hacerlo.

A lo largo de nuestras carreras, se nos enseña a conformarnos con el statu quo, con las opiniones y los comportamientos de los demás y con la información que respalda nuestros puntos de vista. La presión solo crece a medida que escalamos en una organización. En el momento en que alcanzamos puestos de alto nivel, la conformidad ha sido tan incrustada en nosotros que la perpetuamos en nuestras empresas. En una encuesta reciente que realicé a más de 2.000 empleados en una amplia gama de industrias, casi la mitad de los encuestados señalaron que trabajaban en organizaciones donde regularmente sienten la necesidad de conformarse y más de la mitad afirmaron que las personas en sus organizaciones no cuestionan el statu quo. Los resultados fueron similares cuando encuesté a ejecutivos de alto nivel y directors de nivel medio. Como sugieren estos datos, las organizaciones, consciente o inconscientemente, instan a los empleados a abandonar buena parte de su yo real al cruzar la puerta. Los trabajadores y sus organizaciones pagan un precio: disminución del compromiso, la productividad y la innovación (ver la exposición Los peligros de la conformidad).

Basándome en mi investigación y trabajo de campo y en el trabajo de otros estudiosos de la psicología y la gestión, describiré tres razones por las cuales nos conformamos en el trabajo, analizaré por qué este comportamiento tiene un coste para las organizaciones y sugeriré formas para combatirlo.

Por supuesto, no toda la conformidad es mala. Pero para tener éxito y evolucionar, las organizaciones deben lograr un equilibrio entre el cumplimiento de las reglas formales e informales que proporcionan la estructura necesaria y la libertad que ayuda a los empleados a hacer su mejor trabajo. El péndulo se ha movido demasiado en la dirección de la conformidad. En otra encuesta reciente que realicé, que involucró a más de 1.000 empleados en una variedad de industrias, menos del 10% dijo que trabajaba en compañías que regularmente alentaban la no conformidad. Esto no es sorprendente: durante décadas, los principios de una gestión basada en dogmas científicos han prevalecido. Los líderes se han centrado demasiado en diseñar procesos eficientes y conseguir que los empleados los sigan. Ahora necesitan pensar cuándo la conformidad perjudica a su negocio y permitir, e incluso promover, lo que yo llamo la no conformidad constructiva: comportamiento que se desvía de las normas de la organización, las acciones de los demás o las expectativas comunes en beneficio de la organización.

Por qué prevalece la conformidad

Veamos las tres razones principales, e interrelacionadas, por las que a menudo nos conformamos en el trabajo.

Caemos presas de la presión social. Temprano en la vida, aprendemos que los beneficios tangibles surgen de seguir las reglas sociales sobre qué decir, cómo actuar, cómo vestirse, etc. La conformidad nos hace sentirnos aceptados y que somos parte de la mayoría. Como lo demostró una investigación clásica realizada en la década de 1950 por el psicólogo Solomon Asch, la conformidad con la presión de grupo es tan poderosa que ocurre incluso cuando sabemos que nos llevará a tomar malas decisiones. En un experimento, Asch les pidió a los participantes que completaran lo que creían que era una simple tarea de percepción: identificar cuál de las tres líneas en una tarjeta era de la misma longitud que una línea en otra tarjeta. Cuando se les preguntó individualmente, los participantes eligieron la línea correcta. Cuando se les preguntó en presencia de actores pagados que intencionalmente seleccionaron la línea incorrecta, alrededor del 75 % se conformó con el grupo al menos una vez. En otras palabras, eligieron una respuesta incorrecta para encajar.

Las organizaciones han explotado durante mucho tiempo esta tendencia. Las antiguas familias romanas empleaban a plañideras profesionales en los funerales. Las compañías de entretenimiento contratan personas («claques») para aplaudir en las representaciones. Y las compañías que anuncian productos de salud a menudo informan el porcentaje de médicos o dentistas que utilizan sus ofertas.

La conformidad en el trabajo adopta muchas formas: modelar el comportamiento de otros en roles similares, expresar emociones apropiadas, usar atuendos adecuados, acordar de forma rutinaria con las opiniones de los gerentes, aceptar las malas decisiones del equipo, etc. Y con demasiada frecuencia, inclinarse ante la presión de los compañeros reduce el compromiso de los individuos con sus trabajos. Esto es comprensible: la conformación a menudo entra en conflicto con nuestras verdaderas preferencias y creencias y, por lo tanto, nos hace sentir inauténticos. De hecho, la investigación que realicé con los investigadores Maryam Kouchaki de la Universidad de Northwestern (EE. UU.), y Adam Galinsky de la Universidad de Columbia (EE. UU.), mostró que cuando las personas se sienten poco auténticas en el trabajo, generalmente es porque han sucumbido a la presión social para conformarse.

Nos sentimos demasiado cómodos con el status quo. En las organizaciones, las prácticas estándar, las formas habituales de pensar y de hacer, desempeñan un papel fundamental en la configuración del rendimiento a lo largo del tiempo. Pero también pueden atascarnos, disminuir nuestro compromiso y restringir nuestra capacidad de innovar o actuar a un alto nivel. En lugar de ser el resultado de decisiones cuidadosas, muchas tradiciones perduran a partir de la rutina, o el sesgo del status quo como lo llaman los psicólogos. Debido a que nos sentimos validados y seguros cuando nos atenemos a nuestras formas habituales de pensar y hacer, y porque –como la investigación ha encontrado consistentemente– consideramos las pérdidas potenciales de desviarnos del status quo mucho más que las posibles ganancias, estamos a favor de decisiones que mantienen el estado actual de las cosas.

Pero mantener el statu quo puede llevar al aburrimiento, que a su vez puede alimentar la complacencia y el estancamiento. Borders, BlackBerry, Polaroid y Myspace son solo algunas de las muchas compañías que alguna vez tuvieron fórmulas ganadoras pero que no actualizaron sus estrategias hasta que fue demasiado tarde. Al estar muy cómodos con el status quo, sus líderes volvieron a caer en la tradición y evitaron el tipo de comportamiento inconformista que podría haber impulsado el éxito continuo.

De más de 1.000 empleados encuestados, menos del 10% dijeron que trabajaron en empresas que animan regularmente la inconformidad

Interpretamos la información de manera sesgada. Una tercera razón para la prevalencia de la conformidad es que tendemos a priorizar la información que respalda nuestras creencias existentes e ignorar la información que las desafía, así que pasamos por alto las cosas que podrían impulsar un cambio positivo. Para complicar las cosas, también tendemos a ver la información inesperada o desagradable como una amenaza y a rehuirla, un fenómeno al que los psicólogos llaman escepticismo motivado.

De hecho, la investigación sugiere que la manera en que ponderamos la evidencia se asemeja a la forma en que nos pesamos en una báscula de baño. Si la balanza ofrece malas noticias, saltamos y nos volvemos a subir; tal vez la báscula falló o leímos mal la pantalla. Si da buenas noticias, asumimos que es correcto y nos dirigimos alegremente a la ducha.

Aquí hay un ejemplo más científico. Dos psicólogos, Peter Ditto y David Lopez, pidieron a los participantes del estudio que evaluaran la inteligencia de un estudiante revisando, pieza por pieza, la información sobre el estudiante, de manera similar a como los oficiales de admisión de la universidad evalúan a los solicitantes. La información fue bastante negativa. Los sujetos estaban dispuestos a dejar de continuar con la evaluación tan pronto como hubieran llegado a una conclusión firme. Cuando se les preparó para que les gustara el alumno (con una foto y cierta información proporcionada antes de la evaluación), leyeron un expediente tras otro, buscando cualquier cosa que les permitiera dar una calificación favorable. Cuando estaban predispuestos a rechazarlo, miraron unos cuantos expedientes, se encogieron de hombros y se fueron a casa.

Al aceptar acríticamente la información cuando es coherente con lo que creemos e insistiendo en más información cuando no lo es, sutilmente golpeamos con el mazo a las buenas decisiones.

La inconformidad constructiva

Pocos líderes fomentan de manera activa el comportamiento inconformista en sus empleados; la mayoría hace todo lo posible para deshacerse de él. Sin embargo, la no conformidad promueve la innovación, mejora el rendimiento y puede mejorar la posición de una persona más de lo que la conformidad puede. Por ejemplo, la investigación que realicé con las investigadoras Silvia Bellezza de la Universidad de Columbia y Anat Keinan de la Universidad de Harvard (EE. UU.), mostró que los observadores juzgan a un orador principal que viste unas zapatillas rojas, un CEO que recorre Wall Street con una sudadera con capucha y tejanos y a un presentador que crea su propia plantilla de PowerPoint en lugar de utilizar la de su empresa como de mayor categoría que las contrapartes que cumplen con las normas comerciales.

Mi investigación también muestra que ir en contra de la multitud nos da confianza en nuestras acciones y esto nos hace sentir únicos y comprometidos y se traduce en un mayor rendimiento y una mayor creatividad. En un estudio de campo, le pedí a un grupo de empleados que se comportaran de manera inconformista (expresando su desacuerdo con las decisiones de sus compañeros, diciendo lo que sentían en lugar de lo que pensaban que se esperaba que sintieran, etc.). Le pedí a otro grupo que se comportara de manera acorde y a un tercer grupo que hiciera lo que sus miembros solían hacer. Después de tres semanas, los del primer grupo dijeron sentirse más seguros y comprometidos en su trabajo que los de los otros grupos. Mostraron más creatividad en una tarea que fue parte del estudio. Sus supervisores les otorgaron calificaciones más altas en rendimiento e innovación.

Estas seis estrategias pueden ayudar a los líderes a alentar la inconformidad constructiva en sus organizaciones y en ellos mismos.

1. De la oportunidad a sus empleados de que sean ellos mismos

Décadas de investigación psicológica ha demostrado que nos sentimos aceptados y creemos que nuestros puntos de vista son más creíbles cuando nuestros compañeros los comparten. Pero aunque la conformidad nos haga sentir bien, no nos permite cosechar los beneficios de la autenticidad. En un estudio, los investigadores Dan Cable, de la Escuela de Negocios de Londres (Reino Unido) y Virginia Kay, que en ese momento trabajaba para la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill (EE. UU.), encuestaron a 154 recién graduados de MBA que llevaban cuatro meses en sus trabajos. Los que sentían que podían expresar su identidad auténtica en el trabajo estaban, en promedio, un 16% más comprometidos y entregados con sus organizaciones que aquellos que sentían que tenían que esconder su identidad auténtica. En otro estudio, Cable y Kay encuestaron a 2.700 profesores que habían estado trabajando durante un año y revisaron las calificaciones de desempeño otorgadas por sus supervisores. Los profesores que dijeron que podían expresar su identidad auténtica recibieron puntuaciones más altas comparadas con las de los profesores que no pensaban que podían hacerlo.

Estas son algunas formas de ayudar a los trabajadores a ser fieles a sí mismos:

Aliente a sus empleados a reflexionar sobre lo que les hace sentir auténticos. Esto se puede hacer desde el comienzo de la relación laboral, durante la orientación. En un estudio de campo que realicé con los investigadores Brad Staats de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill y Dan Cable, los empleados de la división de externalización de procesos empresariales de la empresa india de TI Wipro pasaron por un proceso de incorporación ligeramente modificado. Les dimos media hora para pensar sobre lo que era único en ellos, qué les hacía auténticos y cómo podían mostrar su autenticidad en el trabajo. Más tarde los comparamos con los empleados que habían pasado por el programa de incorporación habitual de Wipro, que no daba tiempo para tal reflexión. Los empleados del primer grupo habían encontrado formas de personalizar sus trabajos para que pudieran ser su verdadero yo. Oor ejemplo, ejercían juicio al responder las llamadas en lugar de seguir estrictamente el guion de la compañía. Estaban más comprometidos con su trabajo, trabajaban mejor y tenían más probabilidades de estar con la compañía siete meses después.

Los líderes también pueden alentar este tipo de reflexión una vez que las personas están en el trabajo. El comienzo de un nuevo año es un momento natural para que los empleados y sus jefes reflexionen sobre lo que les hace únicos y auténticos y cómo pueden dar forma a sus trabajos, incluso poco a poco, para evitar la conformidad. La reflexión también se puede fomentar en otros puntos de la carrera, como una evaluación del rendimiento, una promoción o una transición a un nuevo puesto.

Diga a los empleados qué trabajo se debe hacer en lugar de cómo hacerlo. Cuando Colleen Barrett fue vicepresidenta ejecutiva de Southwest Airlines, de 1990 a 2001, estableció el objetivo de permitir que los empleados fueran ellos mismos. Por ejemplo, se alentó a los asistentes de vuelo a entregar el anuncio de seguridad legalmente requerido en su propio estilo y con humor. «Siempre pensamos que su pasatiempo puede ser su vocación para que no tenga que actuar cuando sale de casa para ir a trabajar», dijo Barrett. Esta filosofía ayudó a que Southwest fuera una de las principales empresas del sector en términos de volumen de pasajeros, rentabilidad, satisfacción del cliente y facturación.

Deje que los empleados resuelvan los problemas por sí solos. Los líderes pueden fomentar la autenticidad al permitir que los trabajadores decidan cómo manejar ciertas situaciones. Por ejemplo, en la década de 1990 British Airways se deshizo de su grueso manual de servicio al cliente y dio a los empleados la libertad (dentro de lo razonable) de resolver cómo lidiar con los problemas del cliente a medida que surgían (ver Competir en servicio al cliente: una entrevista con Sir Colin Marshall de British Airways, HBR, noviembre-diciembre de 1995).

Otra compañía que contribuye a esta filosofía es Pal’s Sudden Service, una cadena de comida rápida en el sur de Estados Unidos. Al implementar los principios Lean, que incluyen la idea de que los trabajadores tienen la capacidad de notificar y solucionar problemas, Pal’s ha logrado números impresionantes: un automóvil atendido en el autoservicio cada 18 segundos, un error en cada 3.600 pedidos (el promedio de la industria es de uno en cada 15), puntuaciones de satisfacción del cliente del 98% y puntuaciones de inspección de salud por encima del 97%. El cambio de personal en el nivel de subdirector es inferior al 2% y, en tres décadas, Pal’s solo ha perdido a siete directors generales, dos de ellos por jubilación. La facturación anual en los puestos de cara al público es de aproximadamente el 34%, la mitad del promedio de la industria. Pal’s entrena extensamente a sus empleados: los nuevos trabajadores de cara al público reciben, en promedio, unas 135 horas de capacitación –el promedio de la industria es de aproximadamente dos horas. Como resultado, los empleados confían en que pueden resolver problemas por sí mismos y pueden detener procesos si algo no parece correcto. (también saben que pueden pedir ayuda). Cuando realicé entrevistas para un caso en Pal’s, un director general me dio un ejemplo de cómo anima a los trabajadores de primera línea a tomar sus propias decisiones: «Un empleado de 16 años de edad me muestra un panecillo de perrito caliente con harina por encima y me pregunta si está bien. Mi respuesta fue: «Es su decisión. ¿Lo vendería?»»

Las organizaciones ejercen una gran presión sobre los empleados para que estén bien en el trabajo. En una encuesta exhaustiva de 2.087 empleados de EE. UU. en una amplia gama de industrias, casi el 49 % estuvo de acuerdo con la declaración «regularmente siento presión para estar a gusto en esta organización». Esto tiene un alto coste tanto para los individuos como para las empresas. Los empleados que necesitan conformarse con la organización reportaron una experiencia de trabajo menos positiva en varias dimensiones que otros empleados, como lo muestran los puntajes promedio trazados a continuación.

Deje que los empleados definan sus misiones. Morning Star, una empresa de procesamiento de productos de tomate con sede en California (EE. UU.), hace que los empleados escriban «declaraciones personales de misión comercial» que reflejen quiénes son y que especifiquen sus objetivos para un período de tiempo determinado para que contribuirán al éxito de la empresa. Las declaraciones están integradas en contratos conocidos como «cartas de mutuo acuerdo entre compañeros» (CLOU por sus siglas en inglés) que los empleados negocian con sus compañeros de trabajo, cada uno especificando cómo él o ella colaborarán con otros. La misión comercial personal del fundador de Morning Star, Chris Rufer, es «avanzar la tecnología del tomate para ser la mejor del mundo y operar estas fábricas de una forma original»; la de un empleado de ventas y marketing es «escribir con rotulador permanente: ‘Productos de Tomate de Morning Star’ en la lengua y el cerebro de cada usuario comercial de tomate» y la de un empleado de la unidad de envío es «proporcionar de manera confiable y eficiente a nuestros clientes entregas maravillosamente atractivas del producto deseado».

2. Aliente a sus empleados a expresar sus fortalezas personales

Miguel Ángel describió la escultura como un proceso mediante el cual el artista libera una figura ideal del bloque de piedra en la que duerme. Todos poseemos formas ideales, las fortalezas personales –como tener una gran red social, por ejemplo, o ser capaces de ver lo positivo en cualquier situación– que utilizamos naturalmente en nuestras vidas. Y todos tenemos un impulso para hacer lo que mejor hacemos y ser reconocidos en consecuencia. La tarea de un líder es alentar a los empleados a esculpir sus trabajos para que resalten sus puntos fuertes y también a esculpir su propio trabajo.

Las siguientes acciones pueden ayudarlo a llevarlo a cabo.

Brinde oportunidades a los empleados para identificar sus fortalezas. En un proyecto de investigación que realicé con los investigadores Dan Cable, Brad Staats y Julia Lee de la Universidad de Michigan (EE. UU.), los líderes de las agencias gubernamentales nacionales y locales de todo el mundo reflexionaron cada mañana sobre sus puntos fuertes y sobre cómo usarlos; también leyeron descripciones de momentos en los que estaban en su mejor época, escritos por personas en sus redes personales y profesionales. Estos líderes mostraron un mayor compromiso y comportamiento innovador que los miembros de un grupo de control y sus equipos obtuvieron mejores resultados.

Adapte los trabajos a las fortalezas de los empleados. Facebook es conocido por contratar personas inteligentes, independientemente de las posiciones actualmente abiertas en la empresa, recopilando información sobre sus fortalezas y diseñando sus trabajos alrededor de éstas. Otro ejemplo es Osteria Francescana, un restaurante de tres estrellas Michelin en Modena (Italia) que obtuvo el primer lugar en los premios Los 50 Mejores Restaurantes Mundiales 2016. La mayoría de los restaurantes, especialmente los mejor clasificados, mantienen una jerarquía estricta, con cargos específicos para cada posición. Pero en Osteria Francescana, los trabajos y las responsabilidades que los acompañan se adaptan a los trabajadores individuales.

Los empleados dijeron que si podrían expresar su auténtica personalidad en el trabajo estarían más comprometidos con sus organizaciones

Descubrir las fortalezas de los empleados requiere tiempo y esfuerzo. El propietario y jefe de cocina, Massimo Bottura, rota a los que están en prácticas en varios puestos durante unos meses para que él y su equipo puedan diseñar trabajos y aprovechar las fortalezas de los recién llegados. Esto asegura que los empleados aterricen donde mejor se ajusten.

Si tal proceso es demasiado ambicioso para su organización, considere dar a los empleados cierta libertad para elegir responsabilidades dentro de sus roles asignados.

3. Cuestione el statu quo y anime a sus empleados a hacerlo

Aunque las empresas pueden beneficiarse de las prácticas que se repiten para garantizar la coherencia, también pueden estimular la participación y la innovación de los empleados al cuestionar los procedimientos estándar o «la manera en que siempre lo hemos hecho». Estas son algunas tácticas que se han probado.

Pregunte: «¿por qué?» y «¿qué pasaría si X?». Al hacer estas preguntas de forma regular a los empleados, Max Zanardi, que durante varios años fue el director general del Ritz-Carlton en Estambul (Turquía), les guió creativamente para redefinir el lujo al proporcionarles a los clientes experiencias auténticas e inusuales. Por ejemplo, los empleados tradicionalmente plantaban flores cada año en la terraza exterior del restaurante del hotel. Un día, Zanardi les preguntó: «¿Por qué siempre plantamos flores? ¿Qué hay de las verduras? ¿Qué pasa con las hierbas?» Esto dio como resultado un jardín en la terraza con hierbas y tomates reliquia que se usaban ​​en el restaurante; un detalle que los huéspedes valoran mucho.

Los líderes que cuestionan el statu quo les dan razones a los empleados para mantenerse comprometidos y a menudo generan nuevas ideas que pueden rejuvenecer el negocio.

Haga hincapié en que la empresa no es perfecta. Al cofundador y presidente de los estudios de animación Pixar, Ed Catmull, le preocupaba que las nuevas contrataciones quedaran demasiado impactadas por el éxito de Pixar como para desafiar las prácticas existentes (ver Cómo Pixar promueve la creatividad colectiva, HBR, septiembre de 2008). Así que durante las sesiones de incorporación, sus discursos incluyeron ejemplos de los errores de la compañía. Al enfatizar que todos somos humanos y que la organización nunca será perfecta, se les da a los empleados la libertad para participar en la inconformidad constructiva.

Sobresalga en lo básico. Asegurarse de que los empleados tengan un conocimiento profundo sobre cómo funcionan las cosas les proporciona una base para cuestionar de manera constructiva el statu quo. Esta filosofía es la base de las muchas horas que Pal’s dedica a la capacitación: los líderes de la empresa quieren que los empleados sean expertos en todos los aspectos de su trabajo. Del mismo modo, Bottura cree que, para crear platos innovadores, sus chefs deben de estar bien documentados ​​en las técnicas clásicas de cocina.

4. Cree experiencias desafiantes

Es fácil para los trabajadores aburrirse y recurrir a la rutina cuando sus trabajos implican poca variedad o desafío. Y los empleados que consideran que su trabajo es aburrido carecen de la motivación para trabajar bien y de forma creativa, mientras que el trabajo que es desafiante mejora su compromiso. La investigación dirigida por David H. Zald, de la Universidad de Vanderbilt (EE. UU.), muestra que un comportamiento nuevo, como probar algo nuevo o de riesgo, desencadena la liberación de dopamina, un químico que nos ayuda a mantenernos motivados y con ganas de innovar.

Los líderes pueden recurrir a las siguientes tácticas cuando estructuren los trabajos de los empleados:

Maximice la variedad. Esto hace que sea menos probable que los empleados se pongan en piloto automático y es más probable que encuentren formas innovadoras de mejorar lo que están haciendo. También aumenta el rendimiento, como Brad Staats y yo encontramos en nuestro análisis de datos de transacciones de dos años y medio de un departamento bancario japonés responsable del procesamiento de solicitudes de préstamos hipotecarios. La línea hipotecaria incluía 17 tareas distintas, incluidas la exploración de aplicaciones, la comparación de documentos escaneados con originales, la entrada de datos de aplicaciones en el sistema informático, la evaluación de si la información cumplía con los estándares de suscripción y la realización de verificaciones de crédito. Los trabajadores a los que se les asignaban diversas tareas día tras día eran más productivos que otros (según lo medido por el tiempo necesario para completar cada tarea); la variedad les mantuvo motivados. Esto permitió al banco procesar aplicaciones más rápido, aumentando su competitividad.

La variedad puede garantizarse de varias formas. Pal’s rota empleados a través de tareas (tomar pedidos, cocinar, trabajar en la caja, etc.) en un orden diferente cada día. Algunas empresas renuncian a trayectorias profesionales definidas y, en cambio, trasladan a los empleados a través de varios puestos dentro de los departamentos o equipos en el transcurso de meses o años.

Además de mejorar la participación, la rotación laboral amplía las habilidades de los individuos, creando una fuerza de trabajo más flexible. Esto hace que sea más fácil encontrar sustitutos si alguien enferma o renuncia de forma repentina y aleja a las personas de las tareas donde ya no son necesarias (consulte Por qué ‘los buenos empleos’ son buenos para los minoristas, HBR, enero-febrero de 2012).

Inyecte novedad en el trabajo de manera continua. La novedad es una fuerza poderosa. Cuando sucede algo nuevo en el trabajo, prestamos atención, participamos y tendemos a recordarlo. Es menos probable que demos por hecho nuestro trabajo cuando continúa generando sentimientos fuertes. La novedad en el trabajo es más satisfactoria que la estabilidad.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes introducirlo en su trabajo? Bottura introduce cambios de último minuto en el menú para mantener la emoción del equipo alta. En Pal’s, los empleados aprenden el orden de sus tareas del día solo cuando empiezan a trabajar.

Los líderes también pueden presentar novedades asegurándose de que los proyectos incluyan a algunas personas que están algo fuera de su zona de confort u ofreciendo desafíos periódicamente a los equipos nuevos (por ejemplo, pidiéndoles que entreguen un producto más rápido que en el pasado). Pueden asignar empleados a los equipos encargados de diseñar un nuevo proceso de trabajo o pilotar un nuevo servicio.

Identifique oportunidades para el aprendizaje personal y el crecimiento. Dar a las personas tales experiencias es una forma esencial de promover la inconformidad constructiva, como ha demostrado la investigación. Por ejemplo, en un estudio de campo realizado en una firma global de consultoría, mis compañeros y yo descubrimos que cuando la incorporación no solo se enfocaba en el desempeño, sino que también resaltaba las oportunidades de aprendizaje y crecimiento, el compromiso y los comportamientos innovadores fueron mayores seis meses después. Está claro que las empresas a menudo identifican oportunidades de crecimiento durante las revisiones de desempeño, pero hay muchas otras maneras de hacerlo. Los chefs de Osteria Francescana pueden acompañar a Bottura a eventos de cocina que los exponen a otros países, cocinas, tradiciones, artes y cultura, todas fuentes potenciales de inspiración para nuevos platos. Cuando trabajé como consultora de investigación en Disney, en el verano de 2010, aprendí que se animaba a los miembros del grupo Imagineering de I+D a pertenecer a sociedades profesionales, asistir a conferencias y publicar en revistas académicas y profesionales. Las empresas pueden ayudar a pagar cursos que pueden no estar estrictamente relacionados con los trabajos actuales de los empleados, pero que de todos modos ampliarían sus habilidades o alimentarían su curiosidad.

Dele a los empleados responsabilidades y obligaciones. En Morning Star, si los empleados necesitan equipos nuevos para hacer su trabajo, incluso algo que cuesta miles de dólares, pueden comprarlo. Si ven un proceso que se beneficiaría de diferentes habilidades, pueden contratar a alguien; deben consultar a los compañeros que se verán afectados (otras personas que usarían el equipo, por ejemplo), pero no necesitan la aprobación de arriba. Debido a que no hay puestos de trabajo en Morning Star, la forma en que los empleados influyen en los demás, y logran que se haga el trabajo, está determinada principalmente por cómo perciben sus compañeros la calidad de sus decisiones.

Los empleados del grupo SEMCO fijaron sus propios horarios y cuotas de producción e incluso eligieron la cantidad y forma de su compensación

5. Fomente las perspectivas más amplias

A menudo solo nos enfocamos en nuestro propio punto de vista y esto hace que tengamos problemas para entender las experiencias y perspectivas de los demás. Y a medida que asumimos posiciones de alto nivel, nuestro enfoque egocéntrico se vuelve más fuerte, según muestra la investigación. Estas son algunas formas de combatirlo:

Cree oportunidades para que los empleados vean los problemas desde múltiples ángulos. Todos tendemos a ser egoístas en términos de cómo procesamos la información y generamos (o no) alternativas al statu quo. Los líderes pueden ayudar a los empleados a superar esta tendencia alentándolos a ver los problemas desde diferentes perspectivas. En el fabricante de electrónica Sharp, la frase hecha repetida con frecuencia es: «Sean libélulas, no peces planos». Las libélulas tienen ojos compuestos que pueden abarcar múltiples perspectivas a la vez; los peces planos tienen ambos ojos en el mismo lado de la cabeza y solo pueden ver en una sola dirección a la vez.

Los fundadores de la cadena de restaurantes de comida rápida b.good, Jon Olinto y Anthony Ackil, requieren que todos los empleados (incluidos los directores) y franquiciados estén capacitados en todos los trabajos –desde la preparación hasta la parrilla– para registrarse. (A diferencia de Pal’s, sin embargo, b.good no rota a las personas en diferentes trabajos todos los días.) La investigación ha encontrado que estar expuesto a diferentes perspectivas aumenta el compromiso y las conductas innovadoras.

Utilice un lenguaje que reduzca el sesgo interesado. Para evitar que a sus operadores se les suba el éxito a la cabeza cuando el mercado este en auge, algunas empresas de Wall Street les recuerdan regularmente: «No confunda la inteligencia con un mercado alcista». En GE, los términos como «plantar semillas» (para describir la acción de realizar inversiones que producirán resultados fructíferos incluso después de que los directores que les respaldan hayan pasado a otros trabajos) han ingresado en el léxico (consulte Cómo GE enseña a los equipos a liderar el cambio, HBR, enero de 2009).

Contrate personas con diferentes perspectivas. Décadas de investigación han encontrado que trabajar entre personas de una variedad de culturas y entornos nos ayuda a ver los problemas con nuevas perspectivas y a considerar ideas que de otra manera pasarían desapercibidas y fomenta el tipo de creatividad que impulsa el cambio. En Osteria Francescana los dos sous-chefs son Kondo «Taka» Takahiko, de Japón, y Davide diFabio, de Italia; no solo difieren en el país de origen, sino también en sus fortalezas y formas de pensar: Davide se siente cómodo con la improvisación, por ejemplo, mientras que Taka está obsesionado con la precisión. La diversidad en formas de pensar es una cualidad que busca la  fundadora y CEO de la start-upCatchafire, Rachael Chong. Al entrevistar a los candidatos para un puesto de trabajo, ella describe los posibles desafíos y escucha cuidadosamente las respuestas para ver si las personas presentan muchas soluciones posibles o se quedan atrapadas en una sola. Para promover la innovación y los nuevos enfoques, Ed Catmull contrata a personas prominentes ajenas al pensamiento de la empresa, les otorga roles importantes y aclama públicamente sus contribuciones. Pero muchas organizaciones hacen todo lo contrario: contratar personas cuyo pensamiento sea similar al del equipo de administración actual.

6. Exprese y estimule las opiniones opuestas

A menudo buscamos y apostamos por información que confirma nuestras creencias. Sin embargo, los datos que son inconsistentes con nuestros puntos de vista y que incluso pueden generar sentimientos negativos (como una sensación de fracaso) pueden brindar oportunidades para mejorar nuestras organizaciones y a nosotros mismos. Los líderes pueden usar una cantidad de tácticas para sacar a los empleados de sus zonas de confort.

Busque evidencia que muestre lo contrario. Los líderes no deberían preguntar: «¿Quién está de acuerdo con este curso de acción?», o «¿qué información respalda este punto de vista?». En su lugar, deberían preguntar: «¿Qué información sugiere que este camino puede que no sea el correcto?». La presidenta de Ariel Investments y presidenta de la junta directiva de DreamWorks Animation, Mellody Hobson, regularmente comienza las reuniones de equipo recordando a los asistentes que no necesitan tener razón, sino que necesitan tener información que pueda ayudar al equipo a tomar las decisiones correctas; esto sucede cuando los miembros expresan sus preocupaciones y no están de acuerdo. En la Junta de Comercio de Chicago (EE. UU.), los investigadores internos analizan los intercambios que puedan violar las reglas de cambio. Para evitar sesgos en la recopilación de la información, han sido entrenados para hacer preguntas abiertas en la entrevista y no las que se pueden responder con un simple sí o no. Los líderes pueden usar un enfoque similar al discutir decisiones. También deben tener cuidado de no depender de las opiniones, sino de evaluar si los datos apoyan o socavan el punto de vista que prevalece.

Cree confrontación por defecto. Los líderes pueden fomentar el debate durante las reuniones al invitar a las personas a tomar puntos de vista contrarios; también pueden diseñar procesos para incluir el desacuerdo. Cuando los empleados de Pal’s sugieren ideas prometedoras para nuevos elementos del menú, las ideas se prueban en tres tiendas diferentes: una a cuyo propietario-operador le gusta la idea («el protagonista»), una en la que el propietario-operador es escéptico («el antagonista») y una en la que el dueño-operador todavía tiene que formarse una opinión («el neutral»). Esto garantiza que se emitan opiniones contrarias y que ayuden a informar sobre las decisiones del CEO.

Identifique a los opositores valientes. Incluso si se les anima a disentir, muchas personas tímidas o jóvenes no lo harán. Así que asegúrese de que el equipo incluya personas que usted sabe que expresarán sus preocupaciones, escribe Diana McLain Smith en The Elephant in the Room: How Relationships Make or Break the Success of Leaders and Organizations. Una vez que los empleados más reacios vean que los puntos de vista opuestos son bienvenidos, comenzarán a sentirse cómodos al estar en desacuerdo.

Crear el equilibrio adecuado

Al adoptar las estrategias anteriores, los líderes pueden luchar contra su propia tendencia y la de sus empleados a conformarse cuando eso perjudicaría los intereses de la compañía. Pero para alcanzar el equilibrio óptimo entre conformidad e inconformidad, deben pensar cuidadosamente sobre los límites dentro de los cuales los empleados podrán desviarse del statu quo. Por ejemplo, la forma en que un director lidera a su equipo puede depender de ella siempre y cuando su comportamiento esté alineado con el propósito y los valores de la compañía y cumpla con ese propósito.

Las cartas de mutuo acuerdo entre compañeros de Morning Star proporcionan tales límites. Indican claramente los objetivos de los empleados y su responsabilidad de cumplir con el propósito de la organización, pero dejan que los trabajadores individuales elijan cómo lograr esos objetivos. Los compañeros con los que un empleado ha negociado un CLOU le harán saber si sus acciones cruzan una línea.

El Grupo Semco de Brasil, un conglomerado de 3.000 empleados, depende de manera similar de la presión de sus empleados y otros mecanismos para dar a los trabajadores una libertad considerable y asegurarse de que no se excedan. La compañía no tiene títulos de trabajo, código de vestimenta u organigramas. Si necesita un espacio de trabajo, lo reserva en una de las pocas oficinas satélite dispersas por São Paulo (Brasil). Los empleados, incluidos los trabajadores de la fábrica, establecen sus propios horarios y cuotas de producción. Incluso eligen la cantidad y la forma de su compensación. ¿Qué impide que los empleados se aprovechen de esta libertad? Primero, la compañía cree en la transparencia: toda su información financiera es pública, así que todos saben lo que cobran los demás. Las personas que se ponen sueldos muy altos demasiado tienen que trabajar con colegas resentidos. En segundo lugar, la compensación de los empleados está directamente relacionada con las ganancias de la empresa y esto genera una enorme presión por parte de los compañeros para mantener los presupuestos controlados.

Ritz-Carlton también sobresale en el equilibrio de la conformidad y la inconformidad. Depende de los 3.000 estándares desarrollados a lo largo de los años para garantizar una experiencia constante del cliente en todos sus hoteles. Estos van desde cómo cortar una lima hasta qué artículos de tocador se guardan en los baños. Pero los empleados tienen una libertad considerable dentro de esos estándares y pueden cuestionarlos si ven formas de brindar una mejor experiencia al cliente. Por ejemplo, durante muchos años, la compañía ha permitido que los miembros del personal gasten hasta 2.000 dólares (unos 1.616 euros) para abordar cualquier reclamo de un cliente de la mejor manera que lo considere. (Sí, eso es 2.000 dólares por empleado por huésped.) El hotel cree que el negocio es más exitoso cuando los empleados tienen estándares bien definidos, comprenden el razonamiento detrás de ellos y se les da autonomía para llevarlos a cabo.

Las organizaciones, al igual que las personas, fácilmente pueden volverse complacientes, especialmente cuando el negocio va bien. La complacencia a menudo se establece debido a demasiada conformidad, derivada de la presión de los compañeros, la aceptación del statu quo y la interpretación de la información de forma egoísta. El resultado es una fuerza laboral de personas que sienten que no pueden ser ellas mismas en el trabajo, están aburridas y no consideran los puntos de vista de los demás.

La inconformidad constructiva puede ayudar a las empresas a evitar estos problemas. Si los líderes dedicasen la mitad del tiempo que dedican a asegurar la conformidad en el diseño y la instalación de mecanismos para alentar la desviación constructiva, la participación de los empleados, la productividad y la innovación tendrían un incremento excepcional.


Más lecturas

Mientras estudiaba a los líderes y las organizaciones que atraen, desarrollan y administran el talento con el fin de despertar el compromiso y la creatividad, encontré muchas ideas en las páginas de HBR.

Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva

por Ed Catmull (septiembre de 2008). Pixar Animation Studios crea una fuerza de trabajo rebelde desde el primer día: durante las sesiones de incorporación, resalta los errores pasados de la compañía para que los nuevos empleados sepan que está bien fallar.

¿Es un gran potencial?

por Douglas A. Ready, Jay A. Conger, y Linda A. Hill (junio de 2010)

Cómo aferrarse a sus altos potenciales

por Claudio Fernández-Aráoz, Boris Groysberg y Nitin Nohria (octubre de 2011)

Para ayudar a combatir la conformidad, las empresas pueden evaluar y desarrollar la curiosidad de los empleados, un buen indicador del potencial.

Cómo GE enseña a los equipos a liderar el cambio

por Steven Prokesch (enero de 2009). El editor principal de HBR, Steven Prokesch, quien trabajó conmigo en «Talento Rebelde», recopiló esta excelente función sobre cómo usar el lenguaje para alterar el statu quo.

Gestión sin administradores

por Ricardo Semler (septiembre-octubre de 1989)

Por qué mis ex empleados todavía trabajan para mí

por Ricardo Semler (enero-febrero de 1994)

La compañía del autor, Semco, es un caso clásico de una organización que fue estructurada para alentar la inconformidad. Estos artículos ayudarán a otros a hacer lo mismo.

Un artículo escrito por 

Antes de lanzar una crítica, replantéatelo

Es tentador pensar que cuando se tiene más poder, será más fácil poder juzgar y hacer críticas.

Sin embargo, este sentimiento nunca desaparece, incluso, las personas poderosas aún lo piensan dos veces antes de hablar.

Cuando consideres que puedes hablar sobre la verdad, considera si tienes una comprensión realista de las consecuencias que se pueden producir.

Evalua cuánto crees en lo que tienes que decir con lo que podría suceder si lo dices, y decide si tienes la energía y la capacidad de recuperación necesarias para hacerlo.

Es posible que tengas un temor exagerado a las consecuencias y, por lo tanto, prefieras la seguridad a corto plazo de mantenerse en silencio. Sin embargo, hay que ser realista acerca de tus miedos.

Considera cómo han sido tratados los que han opinado previamente. Y no te olvides de reflexionar sobre el argumento, ¿cuáles son las consecuencias a largo plazo para tí y para los demás de permanecer en silencio?.

Vía: Pymes y Autónomos

Profundizando sobre el concepto de «mente extendida»

A raíz de mi anterior post, «Usar listas es distinto de usar GTD®», se originó un interesante debate en el blog que me hizo darme cuenta de que probablemente no había conseguido expresar con claridad, o al menos no en su totalidad, las ideas y conceptos que quería transmitir en dicho post.

Como considero que la comprensión del concepto «mente extendida» es imprescindible para entender, y por tanto poder aplicar con éxito, la metodología GTD®, me ha parecido adecuado profundizar un poco más sobre él. También he editado un par de párrafos en el post mencionado para evitar errores de interpretación.

Me parece también importante destacar las profundas diferencias existentes entre las prácticas concretas que proponen las metodologías más avanzadas y avaladas por la neurociencia, como GTD® y OPTIMA3®, y los consejos bienintencionados, pero carentes de fundamento científico, que plantean los antiguos métodos de «gestión del tiempo» y que siguen defendiendo a día de hoy algunos supuestos «métodos innovadores» de productividad personal.

Por resumir rápidamente el contenido del post anterior, en él hablábamos de lo siguiente:

  • Listas tipo «lista de la compra»: son listas destinadas a ser completadas en su totalidad, al margen de que luego eso sea o no posible. La mayoría de listas de tareas, «to-do lists» y listas en general que plantean los métodos de organización tradicionales son listas de este tipo.
    Su utilidad principal es hacerlo todo sin que se olvide nada.
  • Listas tipo «menú»: son listas destinadas a ofrecer una perspectiva completa de opciones disponibles con el fin de facilitar el proceso de elección. La mayoría de «listas» que usamos a diario son de este tipo: menú de cualquier programa informático, páginas web, cartas de restaurante…
    Su utilidad principal es ofrecer un inventario completo de opciones para ayudar a elegir mejor.
  • «Mente extendida»: Es un inventario completo, actualizado y accionable de opciones previamente definidas y decididas que optimiza el proceso de elegir con confianza qué hacer y qué no hacer en cada momento, en función de las circunstancias y posibilidades reales, y asumiendo que siempre quedan cosas sin hacer.

Como explicaba en el post anterior, la mayoría de las personas utiliza una o más listas del tipo «lista de la compra», es decir, listas que contienen «decisiones» relacionadas con «acciones». Estas «decisiones» pueden ser «compromisos», «intenciones» o, incluso «posibilidades».

Comentaba Jeroen «Cuanto más reflexiono sobre este tema, más claro tengo que la lista de acciones es como una lista de compra». Desconozco qué método o trucos usa Jeroen a día de hoy para organizarse, pero su comentario parece dejar claro que no utiliza una «mente extendida», ya que habla de «lista de acciones», dando a entender que es una única lista.

Cuando en efectividad personal – inicialmente en GTD® y posteriormente también en OPTIMA3® – hablamos de «mente extendida», no nos referimos a una o más listas aisladas, sino de un conjunto estructurado de listas diversas con contenidos específicos, distintos y complementarios que integran un todo con un significado único.

Dicho de otro modo, una «mente extendida» es una «meta-lista» global, es decir, una «lista de listas» que representa la externalización de la totalidad de nuestros recordatorios, independientemente de la naturaleza de los mismos.

En la «mente extendida» que proponen utilizar GTD® y OPTIMA3®, algunas de las listas que la componen son listas tipo «lista de la compra» y otras son listas tipo «menú».

Por ejemplo, el Calendario en GTD® es una lista tipo «lista de la compra», ya que contiene una lista de recordatorios de todas las acciones que tienes que hacer en un día determinado o en un día y hora determinados.

Algo parecido ocurre con las Agendas de GTD®, que contienen los recordatorios de siguientes acciones que tenemos que llevar a cabo la próxima vez que hablemos o nos reunamos con una persona determinada.

Sin embargo, una lista (o contexto) @Teléfono es una lista tipo «menú», ya que no está pensada para que todas las siguiente acciones que contiene se hagan de una única vez, sino para ayudar a elegir mejor qué llamada hacer en cada momento, teniendo presente todas las llamadas que hemos decidido hacer o tenemos intención de hacer.

Por citar un último ejemplo, una lista Algún día / Tal vez es también una lista tipo «menú».

Lo más interesante, sin embargo, es que una «mente extendida» es una lista (de listas) tipo «menú», cuya finalidad es ayudar a elegir mejor y con confianza qué hacer y qué no hacer en cada momento.

Uno de los principales problemas a los que se enfrentan las personas en el proceso de mejora de su efectividad personal es la falta de humildad y de realismo. A menudo confunden lo que quieren, desean o creen con la realidad, negándose a admitir sus limitaciones, y esto es una fuente de estrés y frustración para ellas.

Nos guste o no, tenemos más cosas para hacer que tiempo para hacerlas, luego hay que interiorizar que siempre quedan cosas sin hacer, aunque no te guste. Solo desde este convencimiento tiene sentido, y se puede entender, la utilidad de una «mente extendida».

Como decía en el post anterior, cuando asumes que siempre quedan cosas sin hacer, dejas de preocuparte por intentar hacerlo todo y te enfocas en elegir de forma óptima qué tiene más sentido hacer en cada momento.

Desde este planteamiento, seguirás dejando cosas sin hacer, pero con la tranquilidad de saber que todo lo que haces es lo que hay que hacer.

Vía: Optima Infinito

El pequeño gran líder está a la vuelta de la esquina de tu casa

Siempre que encontramos un artículos sobre liderazgo aparecen nombres de personajes conocidos por todos. Pero la mayoría de nosotros conocemos a pequeños grandes líderes que están al frente de negocios que frecuentamos. Nos reciben con una sonrisa, trabajan duro y sacan a flote su pequeña empresa con buenos resultados.

No pertenecen a ese grupo de gente que se instala en la queja.Los tiempos han cambiado pero ellos han sabido adaptarse. Mientras tanto, su competencia se lamenta porque no vende al hacer frío, o porque «todo se puede comprar desde Internet». El pequeño gran líder no tiene tiempo para compadecerse y sí para aprender.

Cuando pensamos en un líder nos viene a la mente un hombre o una mujer en una oficina. Dando charlas y lecciones sobre liderazgo a raíz de haber creado una nueva aplicación o por haber sorteado obstáculos en su vida personal o profesional.

Pero los líderes anónimos también tienen su relevancia. Hay que estar hecho de una pasta diferente para levantarse todos los días y, junto a tu equipo, sin importar su tamaño, tratar de que el negocio siga adelante. Motivar y dirigir a un grupo no es una tarea fácil.

No todos servimos para ser líderes. Llevar a buen puerto una empresa requiere de unas capacidades que no siempre se acompañan de títulos o se heredan.

Ser capaz de movilizar el talento de los demás, reconocerlo y canalizarlo para que el objetivo común de todos sea el mismo no es tan fácil. Librarse del ego, apostar por «ser uno más», sin dejar de dirigir es todo un arte.

A veces, las cosas son más sencillas de lo que nos tratan de vender algunos expertos en liderazgo. La misión de un jefe/líder es tratar de que sus trabajadores estén contentos y motivados, esto repercutirá en los clientes y las ventas a todos.

Un artículo escrito por Joana Sanchez

Así es la regla de las 5S, el método asiático de Toyota para ser más productivo

La influencia de Confucio en la sociedad japonesa se plasma en la popular regla de las 5S, usada por Toyota para mejorar la productividad y que se orienta a lograr limpieza, orden, disciplina o eficacia en cualquier tarea de la vida cotidiana.

En TicBeat te hemos desvelado muchas técnicas efectivas que tienen su origen en Japón, y en la manera en la que su sociedad está construida y organizada en torno a la transparencia, el orden o la productividad. En nuestra hemeroteca puedes encontrar información sobre el método Kakebo, que te permite ahorrar hasta un 35% de tu sueldola metodología Kaizen -ideal para trabajar en equipo- o la técnica Inemuri, centrada en la mejora de la productividad.

Hoy te queremos hablar de un método ampliamente conocido, se trata de la regla de las 5S, aplicada a diversas industrias para mejorar el orden o la productividad. Para bucear en sus orígenes debemos remontarnos a los años sesenta, un período de profunda innovación técnica y empresarial. Este método buscaba conducir cada sistema de trabajo a su estado más eficiente y prolongarlo en el tiempo, inscribiéndose dentro del método Toyota que Japón implementó tras la Segunda Guerra Mundial como respuesta a la cadena de montaje de Henry Ford.

A día de hoy lo utilizan compañias de toda índole: empresas industriales, de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. En Occidente se conoce como Lean Manufacturing o Just In Time (JIM). Te explicaremos a continuación en qué consiste cada una de sus cinco palabras: ’seiri’, ‘seiton’, ‘seisō’, ‘seiketsu’ y ‘shitsuke, cuyo significado respectivo es clasificar, ordenar racionalmente, eliminar la suciedad, estandarizar y mantener la disciplina.

Las 5S del método asiático de Toyota

Puedes aplicar cada una de estas cinco reglas a cualquier aspecto de tu rutina diaria, en instituciones educativas o en tu empresa. Los objetivos del método son mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal, reducir gastos de tiempo y energía, reducir los riesgos de accidentes, mejorar la seguridad laboral y optimizar la calidad de la producción.

  • Seiri (Separar innecesarios): Identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer, comprobando también que dispones de todo lo necesario. Algunos normas son las siguientes: se desecha todo lo que se use menos de una vez al año. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos.  De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
  • Seiton (Situar necesarios): Colocar los objetos que se utilizan cada pocas horas dentro del espacio al que podamos llegar estirando los brazos, los usados una vez por día cerca del lugar y los que se usan con menos frecuencia  más lejos del área y así sucesivamente hasta que todo esté en orden de frecuencia. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) “un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar”. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
  • Seisō (Suprimir suciedad):Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Debes identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.
  • Seiketsu (Señalar anomalías): Consiste evitar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas, visibles para todos, que se conviertan en el estándar. Se pretende que las fases anteriores se conviertan en un hábito, de forma que se lleven a cabo naturalmente. En este apartado debesfavorecer una gestión visual. estandarizar los métodos operatorios y formar al personal en los estándares.
  • Shitsuke (Seguir mejorando): Se centra especialmente en el apartado de la disciplina y el rigor, la actitud precisa para que las cosas mejoren.

Escrito por Andrea Núñez-Torrón Stock

La fuerza motivadora del liderazgo

Es realmente curioso como los grandes líderes, especialmente en las grandes organizaciones, no son percibidas como sino como imágenes mentales.

Esto se hecho se da especialmente en las personas en las órbitas exteriores, desde los departamentos operativos hasta las unidades de negocios, para quienes son construcciones imaginarias. Los empleados crean imágenes de lo que parecen ser los líderes, en función de los correos electrónicos, tweets, discursos o, incluso, de las curiosidades que les llegan a sus oídos.

CÓMO SE CREA LA IMAGEN PERCIBIDA DE UN LÍDER

Las empresas esperan que las personas de alguna manera se inspirarán en las imágenes mentales que crean de sus líderes. Pero, los empleados tienen juicio crítico y una deficiencia percibida en un líder puede socavar fácilmente su imagen.

SE TIENDE A JUZGAR LOS LIBROS POR SU PORTADA

A todos nos ha pasado un buen título y una buena portada hanresultado suficientes para comprar un libro. Con las personas, nos ocurre lo mismo. Solemos contentarnos basando nuestras evaluaciones de la capacidad y el atractivo de un líder con muy poca información. De hecho, solemos preferir tener poca información, ya que es más fácil de digerir.

LA BÚSQUEDA DE RESPUESTAS

Los empleados buscan respuestas a algunas preguntas específicas que orbitan alrededor de cuatro puntos fundamentales: cuidado, estándares, visión y humanidad. Es decir, ¿se preocupa por el equipo humano que compone la organización?, ¿su estrategia de negocio se fundamenta en altos estándares de calidad?, ¿qué precepción tranmite sobre el futuro?, ¿una persona cercana y accesible?.

EL PODER NARRATIVO

Preferimos obtener respuestas a estas preguntas en forma de historias, que luego se utilizan para crear la imagen mental. La imagen ayuda a las personas a decidir si creen en él y siguen al líder. Al evaluar las historias, las personas prestan atención a aquellos que perciben como dignos de confianza e ignoran el resto. Al evaluar la confianza, se buscan momentos inesperados de franqueza y cuentas de terceros imparciales, comunicadas a través de canales informales y sin guiones. Las interacciones formales y planificadas no proporcionan estos momentos.

Una parte importante del trabajo es saber quién en su organización está atravesando momentos difíciles y encontrar formas de ayudar a esos empleados. Una nota personal para alguien que está de baja por enfermedad, o un agradecimiento en persona a un empleado que trabajó horas extendidas durante un período particularmente crucial, ayudará a expresar su preocupación.

Los trabajadores prefieren independencia y autonomía, pero la mayoría de ellos desea ejercer su independencia al servicio de altos estándares. Esos estándares provienen del líder. Los bajos estándares conducen a un bajo compromiso, incluso para los empleados más automotivados, sin embargo, los altos estándares son energizantes.

Generar historias que sugieran que eres un visionario puede ser un desafío. Lo que encontramos es que generalmente son historias sobre el pasado que hacen que los demás crean que serán visionarios en el futuro. Una historia convincente sobre cómo comenzó una empresa puede servir para este propósito.

Por último, la humanidad es lo que lo hace parecer accesible, lo que hace posible que los demás se identifiquen y se relacionen contigo. Si eres de las personas implacablemente orientados al éxito del mundo corporativo, recuerda que los fracasos e incluso las debilidades son el centro de las historias que comunican tu condición humana.

La mejor manera de difundir nuestra historia es a través de representantes, empleados que han tenido interacciones inspiradoras con nosotros y han difundido las historias en toda la organización. Estas historias formarán un ejército de imágenes mentales que movilizarán a las personas para lograr los objetivos.